Пиццерия в Ройал-Лемингтон-Спа показывала неплохую выручку, ей удалось выделиться среди конкурентов за счет своей необычной концепции. Сработал изначальный план: не завоевывать сразу мегаполис (как попытались сделать в Китае), а пойти по небольшим городам (как когда-то в России), чтобы в каждом из них создавать бренд и покорять рынок постепенно. Корпоративная пиццерия с римским тестом уже показала себя лучше, чем традиционные партнерские пиццерии. В первый же полный месяц продажи превысили тридцать пять тысяч фунтов. И это в точке без зала, работающей навынос и на доставку!
Команда проекта и московский офис осознали, что процесс пошел, и начали готовиться к развитию. Нашли локацию для еще одной пиццерии, а главное — приступили к строительству распределительного центра, который будет поставлять тесто и другие продукты. Для «Додо» это стало важным и судьбоносным решением. Распределительный центр стоит дорого, но без него масштабировать новую концепцию невозможно. Такой центр готовит не просто тесто, а фактически заготовки пиццы. В точке продаж их просто покрывают соусом и начинкой. Это ускоряет процесс, снижает затраты (при должном масштабе) и требования к подготовке персонала. Но начальные инвестиции велики. Только с верой в будущий успех можно решиться на это. Пиццерия в Лемингтоне дала такую веру. После строительства центра нужно будет сделать следующий шаг: взять город побольше (но тоже небольшой) и открыть там четыре точки, которые покроют его полностью. Потом еще один небольшой город. И так далее — пока «Додо» не обретет силы и известность, достаточные для «битвы за Лондон».
Китайский опыт вовсю перенимали в Британии, хотя команда в Китае еще не могла похвастаться тем, что взломала свой рынок. «Додо» вложила в китайский проект уже около двух с половиной миллионов долларов — и пока открыла лишь две корпоративные пиццерии. Вторая, недавно запущенная «Додо Пицца Экспресс», была совсем крошечной, меньше двадцати квадратных метров, и работала только на доставку и навынос. Первоначальный план предполагал, что именно такие будут открываться в Ханчжоу десятками (вместе с соответствующим количеством распределительных центров для создания заготовок).
У крошечной пиццерии и выручки крошечные — около двенадцати тысяч. Но Овчинников понимал, что поначалу большого результата ждать не стоит. И Первомайская когда-то начинала со скромных продаж. Главное — совершили техническое чудо, разместив пиццерию на крошечной площади. То есть нашли способ резко снизить затраты на строительство и аренду, а значит, получили возможность открыть много точек даже при сравнительно небольших финансовых возможностях «Додо». Логика — как в Великобритании (или в Великобритании — как в Китае): больше точек, больше знание бренда, больше выручка и прибыль. И там и там нужно разработать концепцию, которая нравится рынку. В Китае, где пицца не самый популярный продукт, это оказалось куда сложнее.
Анна Калмыкова, отвечавшая за маркетинг, с удивлением наблюдала, во что превращается «Додо Пицца» в Китае, и думала: слово «пицца» уже можно и отбросить. Рис, десерты и куриные крылья приносили больше денег. Фактически в Китае с нуля построили какой-то новый продукт, который был связан с «Додо» только названием и отчасти информационной системой. Не слишком ли далеко компания отошла от своих истоков?
Последние недели Федор мучился похожими вопросами. Теперь, когда и Лемингтон, и Ханчжоу развивали похожие концепции: римское тесто, ставка на маленькие точки в проходных местах, — невольно напрашивалось их сравнение. И оно получалось не в пользу Китая. «Додо», по крайней мере, строит в Англии пиццерии. А в Китае? Там компания продает какую-то кашу из топора. В роли топора — пицца. Китайская «Додо» превратилась в совершенно отдельный проект. Свои серверы, собственные эппы в агрегаторах, другой бренд, инопланетный маркетинг… Но даже не это беспокоило Федора.
Выручка в Лемингтоне на третий месяц работы превысила пятьдесят две тысячи долларов, а в Ханчжоу через два года так и не смогла пробить и тридцать. Уже ясно, что и в Великобритании большой успех придет только годы спустя, но там уже есть ощутимый финансовый результат. Овчинников мог смириться и с тем, что в Китае делают какой-то экзотический продукт, и с небольшими выручками на старте. Главный вопрос, который мучил его: может ли компания позволить себе такую роскошь — развитие двух грандиозных проектов в таких запредельно конкурентных странах, как Китай и Великобритания?
