Когда Овчинников писал в соцсетях, что с удовольствием приходит на работу на выходных, комментаторы нередко его жалели. Как человек себя загоняет! А он над ними посмеивался, ведь его распирало от желания работать. Он вникал во все и влиял на все. Наверное, поэтому в компании часто шутили про «фактор Ф».
«Фактор Ф» возникал подобно грому среди ясного неба, когда Федор приходил туда, где, как казалось, дела и так идут прекрасно, и объявлял: все переделываем! Иногда он терпеливо объяснял свою логику, иногда просто говорил: надо сделать «прыжок веры»… Он не знал, правильно это или нет и может ли действительно большая компания работать в таком режиме. Но путь «Додо» служил доказательством того, что как минимум так можно большую компанию создать.
Несмотря на все свои ресурсы, конкуренты просто не могли угнаться за «Додо» в России — и в пандемию компания Овчинникова, к тому времени уже достаточно крупная, совершила настоящий рывок. За первые месяцы 2021 года сеть выросла на пятьдесят три процента, а Domino’s с ее огромными ресурсами, полученными на IPO, — только на семь с половиной процентов. По оценкам РБК, «Додо Пицца» теперь уверенно держала первенство на рынке доставки еды — не одной только пиццы! — с долей в шесть с половиной процентов. Больше было только у агрегаторов. И доля эта росла, в то время как доли Domino’s и Papa John’s снижались. Падение «Папы» выглядело особенно заметным: с двух процентов до полутора. Лидерство «Додо Пиццы» на российском рынке пиццы стало безоговорочным. Тот самый ров, о котором писал Баффетт и о котором мечтал Овчинников, вырыт, он глубок и непреодолим.
Если представлять бизнес как путешествие на гору — может, не Ородруин, а хотя бы Килиманджаро, — то можно сказать, что Федор как смелый и отчаянный проводник за десять лет успешно довел команду до первой действительно большой вершины. Но впереди еще много вершин. И в последнее время основатель «Додо» все чаще думал: если эта компания на десятилетия или даже на века, может ли она так сильно зависеть от одного человека? Должна ли Додо и дальше зависеть от «фактора Ф»? И должен ли предприниматель цепляться за руль? Это, конечно, тешит твое эго, но принесет ли компании долгосрочный успех?
А еще Федор осознавал, что и сам меняется. Психолог Кэрол Пирсон и бизнес-консультант Маргарет Марк в своей книге «Герой и бунтарь» описали архетипы в бизнесе, основываясь на работах Карла Юнга. Федор когда-то соответствовал архетипам и «героя», и «бунтаря». Теперь он чувствовал, что ему стали ближе другие архетипы — те, что назывались «мудрец» и «маг». Они тоже меняли мир, но спокойно и мирно — наставлением и мягкой силой, а не конфликтом и взрывом неуемной энергии.
Изменилась «Додо», изменился и он сам. Мысль о том, что к новой вершине — и прежде всего по-настоящему большому международному успеху — компанию должно вести новое поколение лидеров, казалась привлекательной, логичной, правильной. И в то же время страшной. Потребовался год, чтобы она вызрела. И вот в июне 2021 года, в свой сороковой день рождения, проведенный в одиночестве где-то между водой и песком, Федор наконец принял решение: нужно готовить себе смену. И переходить от позиции операционного управляющего к роли контролирующего акционера и стратега.
Решиться на такое тяжело. Но, как в случае с уходом из Китая, требуется порой пожертвовать чем-то безумно важным, какой-то частью себя, чтобы и ты сам, и твоя компания могли двигаться дальше.
По-настоящему великие компании переживают своих основателей, потому что построены на прочной базе — институтах, которые поддерживают дух и способность к обновлению. Такой Федор создавал «Додо» с самого начала. Принципы отбора франчайзи, искренняя корпоративная культура, системы поддержания качества, множество талантливых людей, выраставших порой с пиццамейкера до топ-менеджера, и, конечно, принципы открытости, которые пронизывали весь бизнес, — это и был фундамент «Додо».
Но это не все. Нужны еще изменения. Например, совет директоров — орган, в который Овчинников пригласил близких ему по ценностям предпринимателей и менеджеров. Его цель — в независимом контроле и поддержании предпринимательского духа в компании. Еще раньше создали совет партнеров, делегатов в него назначали сами франчайзи путем всеобщего голосования. Этот совет доносил чаяния франчайзи до управляющей компании. Теперь стали готовить и правление — орган из самых авторитетных топ-менеджеров «Додо», призванный сохранять присущую «Додо» культуру и долгосрочное мышление, а также стать опорой для нового руководителя или руководительницы компании. Преемника еще только предстояло подобрать. Овчинников надеялся найти Федора 2.0 — того, кто своей энергией и в
