Федор потратил огромные усилия, чтобы сделать питчи, видео, презентации, писал по выходным посты с температурой под сорок. Разослал множество писем, экспериментировал с форматами подачи информации для инвесторов, вложил колоссальное количество энергии и страсти во встречи. Казалось, вот-вот все эти затраты окупятся. Самый желанный инвестор вроде бы близок к тому, чтобы сказать «да». Но в итоге снова «нет».
Прохладное отношение фондов к «Додо» было тем более обидно, что дела у компании очевидно шли на лад. Осенью сеть пополнилась пиццерией в Ульяновске. В первый же месяц продажи составили семьсот шестьдесят тысяч рублей, с ходу преодолев точку безубыточности. До сих пор ни одна партнерская пиццерия «Додо», кроме Ухты, не добивалась таких быстрых успехов. Одновременно с этим третья пиццерия в Сыктывкаре, открытая уже в обновленном дизайне и сразу с уютным залом, в первый же полный месяц показала выручку почти в два с половиной миллиона рублей.
Франчайзи-первопроходцы выходили на прибыль. Спор между Горецким и Овчинниковым завершился благополучно. По идее, итоги надо было подводить в ноябре — когда, по условиям спора, Федор должен был, управляя маркетинговым бюджетом Горецкого, довести выручку смоленской пиццерии до двух миллионов. Ну или съесть свой галстук в случае неудачи. В результате порог в два миллиона перешагнули месяцем позже — в декабре. Горецкий не стал настаивать на жевании галстука. Ему нравилось, как все обернулось. Овчинников же доказал партнерам, что к управляющей компании нужно прислушиваться.
В то же время Дмитрий Троян стал дважды первым: первым из партнеров открыл в своем городе вторую пиццерию и первым опробовал формат совмещения доставки и ресторана. Выручка второй самарской «Додо» недотягивала до рекордов Сыктывкара, но неуклонно росла и за несколько месяцев превысила полтора миллиона. Это было уже больше, чем в первой пиццерии, которая работала только на доставку. Но главное, развитие в Самаре наглядно показывало силу и мощь франчайзинга: когда другие партнеры начнут открывать свои вторые, третьи, четвертые пиццерии, сеть станет расти как снежный ком. И «план 2020» окажется не таким уж фантастическим.
Все шло прекрасно. Федор демонстрировал бодрость духа и оптимизм. Но на самом деле он был близок к отчаянию. К концу 2013 года ему удалось добиться множества локальных успехов: от роста выручки пиццерий до старта франчайзинга в Европе, от развития «Додо ИС» до запуска инновационного сайта, который сразу отправлял заказ на кухню пиццерии, без дополнительного подтверждения по телефону (в то время такой сценарий заказа выглядел смелым и инновационным). Но компания балансировала на грани срыва всех стратегических планов по одной простой причине: денег на развитие критически не хватало.
Разочаровавшись в фондах, Федор возобновил переговоры с частными инвесторами. Один из читателей блога — предприниматель, который, по его словам, зарабатывал на интернет-маркетинге и привлечении трафика, — выразил готовность вложить серьезную сумму. Что подразумевалось под привлечением трафика, Овчинников до конца не понимал, но в его ситуации привередничать не приходилось.
Он продал инвестору два процента за двенадцать миллионов рублей и еще взял десять в долг под восемнадцать процентов годовых. Чтобы закрыть сделку, пришлось предложить инвестору предельно выгодные условия. Овчинников обязался через год выкупить акции обратно — за двенадцать миллионов плюс те же восемнадцать процентов (если у инвестора будет желание их продать). Таким образом, инвестиция оказывалась не совсем инвестицией, а скорее займом, выданным по вполне рыночной ставке. Риска для инвестора ноль: либо компания вырастет, и можно будет оставить акции, либо нет, и тогда можно забрать деньги. На других условиях привлечь такую сумму в кратчайшие сроки просто не удалось бы.
Полученные инвестиции давали передышку, но глобально проблему финансирования не решали. Компания остро нуждалась в настоящем инвесторе с глубокими карманами и долгосрочными интересами. Но в Москве, казалось, Овчинникова никто всерьез не воспринимал.
