Илон Маск полностью

Линдон, младший из братьев, был особенно упорен. Он обожал играть в подводный хоккей – спорт, который, пожалуй, лучше всего испытывает человека на упорство, – и приехал в Америку как член южноафриканской сборной. Он остановился в квартире у Илона, быстро освоился в атмосфере Кремниевой долины и, взяв на себя инициативу, вместе с братьями основал компанию, которая занималась компьютерной техподдержкой. Они разъезжали по Санта-Крузу на скейтбордах от одного клиента к другому. В конце концов они самостоятельно разработали программу, чтобы автоматизировать выполнение множества задач, и благодаря этому продали свою компанию Dell Computers.

Когда Илон сказал, что им стоит заняться солнечной энергетикой, Линдон и Питер попытались выяснить, почему солнечные батареи пользуются таким низким спросом. Ответ был прост. “Мы поняли, что потребительский опыт был ужасен, а высокие первоначальные затраты становились серьезным барьером”, – говорит Питер. И они придумали, как упростить процесс. Клиент звонил по бесплатному номеру, отдел продаж с помощью спутниковых снимков определял, каков размер его крыши и сколько света на нее падает, а после этого компания составляла контракт, в котором прописывались стоимость панелей, потенциальная выгода от экономии на оплате коммунальных услуг и финансовые условия сделки. Если клиент соглашался его подписать, компания отправляла одетых в зеленую униформу техников, чтобы установить панели, и подавала заявление на предоставление государственной компенсации. Целью было создание потребительского бренда национального уровня. Маск выделил кузенам 10 млн долларов в качестве стартового капитала. 4 июля 2006 года – незадолго до того, как Tesla представила родстер, – они основали SolarCity, где Маск стал председателем совета директоров.

Некоторое время дела у SolarCity шли довольно хорошо. К 2015 году она устанавливала солнечные батареи у четверти клиентов, которых не обслуживали коммунальные предприятия. Но найти подходящую бизнес-модель оказалось непросто. Сначала компания сдавала солнечные панели в аренду клиентам, не вынуждая их платить вперед. Это погрузило SolarCity в долги, и стоимость ее акций снизилась с максимума в 85 долларов за штуку в 2014 году до около 20 долларов за штуку в середине 2016‐го.

Маск все больше сетовал на принятые в компании практики, и особенно ему не нравилось, что SolarCity опирается на агрессивные продажи, обеспечиваемые силами сотрудников, которые получали за свои труды комиссию со сделок. “Их тактика продаж стала напоминать всякие схемы, участники которых ходят от двери к двери, впаривая наборы ножей и прочее подобное дерьмо”, – говорит Маск. Его инстинкты всегда говорили, что действовать нужно наоборот. Он никогда особо не вкладывался в продажи и маркетинг, полагая, что, если сделать классный продукт, продажи не заставят себя ждать.

В результате он стал донимать своих кузенов. “Что в вашей компании важнее – продажи или продукт?” – снова и снова спрашивал он. Они не понимали его зацикленности на продукте. “Мы надирали всем зад по доле рынка, – говорит Питер, – а Илон придирался к эстетике, указывал на какие‐нибудь крепления и злился, называя их уродливыми”. Маск был настолько недоволен, что в один момент даже пригрозил, что уйдет с поста председателя совета директоров. Кимбал его отговорил. В итоге в феврале 2016 года Маск позвонил своим кузенам и сказал, что Tesla хочет купить SolarCity.

Открыв аккумуляторный завод в Неваде, Tesla начала производить батареи размером с холодильник для домашнего использования. Они получили название Powerwall. Их можно было подключать к солнечным панелям, таким как устанавливала SolarCity. Эта идея помогла Маску избежать ошибки, которую совершают руководители многих корпораций, определяя свой бизнес слишком узко. “Tesla – это не просто автомобильная компания, – сказал Маск в апреле 2015 года, когда было объявлено о начале производства Powerwall. – Это компания, работающая в сфере энергетических инноваций”.

Имея солнечную крышу, подключенную к домашнему аккумулятору, и “теслу” в гараже, люди получали возможность освободиться от зависимости от крупных коммунальных и нефтяных компаний. В совокупности продукты, предлагаемые Tesla, позволяли ей вносить больший вклад в борьбу с изменением климата, чем любой другой компании – а возможно, и любой другой структуре – в мире. Но в идее Маска об энергетической интеграции была проблема: бизнес по установке солнечных панелей принадлежал его кузенам, а не Tesla. Если бы Tesla купила SolarCity, он убил бы одним ударом сразу двух зайцев: интегрировал бы услуги в сфере домашней энергетики и спас бы идущее ко дну предприятие своих двоюродных братьев.