На первый взгляд может показаться, что лишь влиятельные люди могут позволить себе общаться исключительно при помощи команд, например:
– Этот отчет должен лежать на моем столе к полудню!
Но даже начальники порой формулируют просьбы настолько завуалированно, что они вообще не похожи на распоряжения. Руководитель, задающий вопрос «Есть ли у нас данные по продажам продуктовых линеек по каждому региону?», будет удивлен и раздражен, услышав ответ: «Наверное». Он ведь ожидал услышать от подчиненного: «Сейчас я предоставлю вам эту информацию». Исследователи утверждают, что подчиненные, как правило, больше склонны говорить иносказательно, и некоторые ситуации определенно это подтверждают. Например, лингвист Шарлотта Линде изучала расшифровки записей черных ящиков и разговоры между командиром корабля и вторым пилотом, предшествовавшие авиакатастрофам[15]. В числе прочих ее заинтересовал один особенно трагичный случай. Самолет авиакомпании Air Florida рухнул в реку Потомак сразу после взлета из Вашингтонского национального аэропорта. Из 74 человек на борту погибли 69. Оказалось, что у командира корабля почти не было опыта полетов в гололед. Второй пилот был более сведущ в этом плане, и из расшифровки разговоров, к огромному сожалению, стало ясно, что он пытался предупредить командира, но высказывался слишком уклончиво. Выводы Линде привлекли мое внимание. Я изучила записи разговоров и нашла подтверждение ее гипотезе. Второй пилот неоднократно упоминал о плохих погодных условиях и образовавшейся ледяной корке на других самолетах.
Второй пилот:
– Смотри, видишь, там лед? И вон там, сзади, тоже. А вон еще множество сосулек на задней части.
Командир:
– Да.
Второй пилот выражает озабоченность, поскольку с момента обработки самолета противообледенительной жидкостью прошло уже много времени.
Второй пилот:
– Парень, мы проигрываем битву с погодой! Надо избавиться от льда. Ты напрасно считаешь, что мы в безопасности.
Прямо перед взлетом второй пилот сделал еще одно замечание, касающееся отклонений в показаниях приборов, но не стал настаивать, когда командир корабля проигнорировал его.
Второй пилот:
– Кажется, что-то не так? (Трехсекундная пауза.) Да, точно не так. Похоже…
Командир:
– Да, показания 80.
Второй пилот:
– Явно что-то неладно… (Семисекундная пауза.) А может, я и неправ.
Вскоре самолет взлетел, и все закончилось трагично. Линде сделала выводы, что не только в этом, но и в других случаях вторые пилоты были склонны выражаться уклончиво, приуменьшать опасность и смягчать формулировки, когда предлагали командирам скорректировать свои действия. Чтобы предотвратить подобные катастрофы, многие авиакомпании сейчас обучают вторых пилотов вести себя более решительно.
Большинству американцев такой выход из ситуации кажется вполне подходящим. Но когда я упомянула об исследованиях Линде на семинаре для выпускников, один студент из Японии резонно заметил, что столь же эффективно было бы обучать командиров понимать намеки. Такой подход отражает особенности культуры, привыкшей к допущениям: японцы особенно ценят способность людей понимать друг друга без слов. Как прямолинейность, так и иносказательность могут стать успешными приемами коммуникации в тех случаях, когда обе стороны понимают такой язык. Но в деловом мире на карту поставлено намного больше, чем способность понимать друг друга.
Люди, наделенные властью, склонны обращать внимание на тех, чей стиль общения напоминает их собственный, ведь каждому из нас собственная логика кажется очевидной. Скажу больше: доказано, что деловая культура в США предполагает получение прямолинейной коммуникации от начальства. Если вы будете недостаточно ясно выражаться, давая указания подчиненным, они могут усомниться, стоит ли вам доверять.
Приведу в пример руководителя общенационального журнала, в чьи обязанности входило распределение заданий среди журналистов. Обычно она формулировала свои предложения как вопросы. Например: «Не хотели бы вы вместе с тем-то поработать над таким-то проектом?» Или: «Я собиралась предложить вам такую-то тему. Что вы об этом думаете?» Подобная схема прекрасно работала: подчиненным нравился такой стиль общения, все задания выполнялись эффективно и в срок. Но во время встречи, посвященной оценке результатов работы за полгода, начальник этой женщины раскритиковал ее за неподходящую манеру общения с подчиненными.
В любой деловой среде руководитель высшего ранга может диктовать, как, на его взгляд, должен вести себя начальник подразделения, и это касается в том числе и манеры общения. Например, в большинстве компаний США предполагается, что человек, облеченный властью, должен быть достаточно жёсток и прямолинеен, а не смягчать свои указания. Бывают случаи, когда начальство высокого уровня придерживается менее авторитарного стиля. Глава компании, занимающейся розничной торговлей, попросила своего подчиненного, директора магазина, помочь бухгалтеру. Он согласился, но прошла неделя, и ничего не изменилось. Выяснилось, что в процессе их разговора возникло недопонимание. Начальница сказала:
