Контроль – важная компетенция, но это не означает, что менеджмент обязан тотально контролировать все и вся. Для меня, например, за счастье не заниматься контролем – я лучше буду что-то созидать. Однако есть типы сотрудников, которых я лично систематически контролирую. Когда контроль обязателен
Стресс не возникает от тяжелой работы. Стресс в первую очередь возникает из-за того, что вы игнорируете что-то, что необходимо было бы контролировать.
В одном из наших ресторанов стали постоянно поступать жалобы от Гостей на сервис, которые я ежедневно читал в отчетах по CSI. Это продолжалось около месяца. Я созвонился с управляющей и спросил, с чем это связано. Она ответила, что не контролирует данный вопрос, потому что за это отвечает ее заместитель, она не может прокомментировать причины и ей необходимо уточнить информацию. Возникает вопрос: имела ли она право не контролировать такой важный процесс, как обратная связь от Гостей? По моему мнению, нет.
Проблемы не прилетают вдруг из ниоткуда, как и стресс не возникает на ровном месте. Все это происходит из-за игнорирования вещей, которые мы не должны игнорировать.
В моем списке есть четыре типа сотрудников, деятельность которых я всегда держу на контроле:
1. Новые сотрудники на испытательном сроке.
2. Сотрудники, несущие ответственность за реализацию стратегических целей.
3. Сотрудники – владельцы бизнес-процессов с большими рисками по безопасности.
4. Сотрудники, которые находятся не на своем месте.
Новые сотрудники на испытательном сроке
Новичкам требуется время, чтобы адаптироваться и понять, как все устроено в компании. Руководитель обязан на первых порах контролировать деятельность сотрудников, только что приступивших к работе, чтобы убедиться, что они интегрировались в процессы и адаптировались, и понять, как они справляются с принятыми полномочиями и в состоянии ли достигать требуемого результата. Если этого не делать и сразу дать человеку карт-бланш, то тут, как говорится, фифти- фифти: может, повезет, а может – нет. Сотрудники, несущие ответственность за достижение стратегических целей
Тут может возникнуть вопрос, сколько людей, занимающихся достижением таких целей, я контролирую. Ведь процессов по достижению стратегической цели и их владельцев может быть очень много. В моем случае – обычно около трех. Во-первых, масштабирование: я контролирую деятельность проджект-менеджеров проектов. Во-вторых, текущая операционная деятельность: я контролирую управляющих проектами через опережающую метрику SCI, которую мониторю практически каждый день. В-третьих, я контролирую деятельность по совершенствованию процессов компании – например, создание базы знаний. Владельцы бизнес-процессов с большими рисками по безопасности
Финансовая, юридическая, пищевая, пожарная и кибербезопасность – все это нельзя пускать на самотек. Приведу пару примеров.
Когда мы заключаем договоры аренды, я всегда прошу юристов предоставить мне короткую справку по всем условиям договора, которые могут создать риски. Неправильно заключенный договор – это огромный риск для будущей финансовой безопасности ресторана. Или другой пример: я считаю, что каждый год должен проходить финансовый аудит компании на системной основе.
Когда есть риски нарушения безопасности всей системы бизнеса, менеджмент обязан держать ситуацию на контроле. Сотрудники, которые находятся не на своем месте
Бывает, что личностные характеристики человека не соответствуют занимаемой должности и его производительность вызывает глубокую печаль: он системно проявляет безответственность и косячит. Его надо как можно быстрее отправить к конкурентам, а до тех пор, пока мы не найдем ему замену, он должен быть под пристальным присмотром руководителя. Такие «космонавты» часто к нам залетают, но главное, чтобы они не задерживались и быстрее сходили с орбиты вашей компании к конкурентам. Типы контроля
В начале своего управленческого пути я совершал одну и ту же ошибку: контролировал исключительно итоговые результаты. Я заметил, что многие начинающие руководители тоже развивают бурную деятельность по контролю лишь тогда, когда наступает день сдачи результатов исполнителями. Такие руководители-прокрастинаторы только в этот день впервые начинают задаваться вопросом «Ну, как там у нас дела?». К сожалению, у нас в России принято контролировать все по финалу. Как говорится, «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Чаще всего такие руководители просто не знают, что, как и, главное, когда надо контролировать.