10. Если задача не горит и ущерб от ошибки исполнителя будет несущественным, дайте человеку право на ошибку – ставьте задачу не столь подробно и ослабьте контроль. Это позволит ему максимально хорошо усвоить принципы решения. Что еще почитать о делегировании
Фридман А. Делегирование. Результат руками сотрудников. Глава 9. Контроль Неконтролируемая система
Оптимизм – это недостаток информации.
Давным-давно я решил поделиться опытом делегирования с коллегами в компании и провести лекцию для управляющих. Я рассказал им о том, как правильно выбирать формат постановки задачи, наделять полномочиями, поговорил о важности обеспечения ресурсами. Одна молодая управляющая рестораном решила не затягивать и незамедлительно внедрить полученные знания в работу. Она постаралась делегировать максимальное количество задач своей команде в различных форматах, но результат был плачевным – сорванные сроки и огромные расходы по статьям делегированной деятельности. Вся проблема оказалась в том, что я забыл рассказать о важном этапе делегирования – о контроле. Управляющая этот этап, соответственно, упустила и совершенно не контролировала выполнение задач. Позже из разговора с ней я выяснил, что она в принципе не до конца понимала, что из себя представляет компетенция «Контроль», и искренне считала, что команду не надо контролировать – ей надо доверять.
Сегодня такое пренебрежительное отношение к этой важной компетенции встречается довольно часто. Дело в том, что в головах незрелых руководителей есть иррациональное убеждение, что в командной работе контроля быть не должно. Чаще всего это убеждение формируется из чтения популистских книг о бирюзовых компаниях, в которых много говорится об отсутствии подчиненных и руководителей, о вреде бонусов, привязанных к достижению KPI, и о важности персональной ответственности по совести каждого. В ценностях бирюзовых компаний контроль считается проявлением недоверия и признаком низкой культуры команды. Будучи на 15 лет моложе, я тоже какое-то время «болел» подобными бредовыми теориями. Но с годами понял, что системный контроль – это про результативность и выстраивание доверительных отношений.
Почему? Потому что цель системного контроля состоит не в том, чтобы «уличить» исполнителя в некомпетентности, а в том, чтобы помочь исполнителю реализовать поставленную задачу и сделать достижение результата более предсказуемым.
Контроль – это не акт недоверия: это услуга, которую руководитель обязан оказывать каждому члену команды.
Отчетные встречи между руководителем и исполнителем позволяют сотруднику понять, правильно ли он выполняет делегированную задачу и нужны ли какие-то изменения. Контролируя, руководитель помогает исполнителю стать результативнее, выявляя ошибки в планировании или в реализации, корректируя деятельность и расставляя приоритеты. Так формируется взаимное уважение и доверие. Именно контроль помогает сотрудникам закрывать потребности в общении с руководителем, в развитии компетентности и в признании. Зачем контролировать
Контролируй свою судьбу, или кто-то другой будет контролировать ее за тебя.
Как-то мы решили запустить франшизу двух наших ресторанов. Для этого необходимо было нанять руководителя подразделения и заказать у консультантов франчайзинговый пакет. Сказано – сделано. Мой бизнес-ассистент подобрала и наняла сотрудника, а тот заказал пакет у консультантов. Прошло три месяца. Я попросил отчитаться о результатах. В итоге в день отчета выяснилось, что пакет не готов, от слова «совсем». Не готов потому, что не была проведена полная оплата по авансу. Какой детский сад, скажете вы! И будете правы. Мой бизнес-ассистент совершила две фундаментальные ошибки. Во-первых, она наняла человека без компетенций, соответствующих новой должности, но самое главное – совершенно не контролировала его действия. Видимо, не до конца понимала цель и функцию контроля.
Основные цели контроля – повысить предсказуемость результата и отметить хорошо сделанную работу. Контроль – это инструмент работы с рисками и поощрением.
Если мы понимаем, что вероятность наступления риска высокая и стоимость ущерба от него тоже велика, то процесс точно надо контролировать. Например, если есть высокая вероятность, что новый ресторан не откроют в срок, и вы понимаете, что убытки от этого исчисляются миллионами рублей, тогда точно надо включаться в контроль.
Если руководитель не контролирует деятельность:
• он уверен, что исполнитель доведет делегированную задачу до запланированного результата в установленный срок и в рамках бюджета;
• или понимает, что наступление риска несущественно повлияет на качество результата;
• или заведомо дает сотруднику право на ошибку ради его развития;
• или он просто некомпетентен.