Также хочу отметить, что сотрудник, не прошедший нормальную подготовку и адаптацию, не несет ответственности за ошибки в своей работе. Вся ответственность за его провалы лежит на плечах руководителя! Право на ошибку
Когда моему сыну Луке стукнуло четырнадцать лет, он уже достаточно много самостоятельно летал, так как учился в Великобритании. Однако билеты заказывали ему я, жена или мой ассистент. Как-то на каникулах он обратился ко мне с просьбой купить ему билет в Грецию: туда его пригласил погостить школьный приятель. Я сказал ему, что пришло время самостоятельно заказывать билеты. Для него это был совершенно новый опыт, и он не знал, как искать рейсы, какую предпочесть авиакомпанию, по каким критериям лучше выбирать и как покупать билеты. Я понимал, что, пройдя через такой опыт, он получит самый лучший урок и что риск минимальный – цена нового билета.
Купив самый дешевый несдаваемый билет в малоизвестной чартерной компании на одном из агрегаторов, сын был счастлив. Но через пару дней счастье сменилось на ужас: приятель попросил прилететь на пару дней позже, и билет надо было менять. Авиакомпания говорила, что надо обратиться к компании-продавцу, а у агрегатора автоответчик много раз перенаправлял и в итоге сбрасывал звонок. На замену билета у Луки ушло полдня, он испытывал беспокойство, но благодаря этому опыту узнал многое – например, что лучше заказывать билеты напрямую у авиаперевозчика. В итоге я был счастлив: мой сын освоил новый навык и теперь перестанет тревожить меня по этому вопросу.
В делегировании есть две большие выгоды для руководителя. Первая – высвобождение личного времени для важных и стратегических задач. Вторая – делегирование дает возможность сотруднику развиваться через ошибки. Мы так устроены, что только через действие, ошибки и рефлексию мы лучшим образом усваиваем информацию и понимаем принцип решения задачи. Гормон стресса (кортизол) – это создатель крепчайших нейронных связей. Когда сотрудники ошибаются и находят решение сами, то в итоге лучше и быстрее усваивают информацию и в дальнейшем быстрее приходят к результату. Поговорка «На чужих ошибках не учатся» несет в себе глубокий смысл.
Делегируя сотруднику задачи с правом на ошибку, мы даем ему возможность обучиться на практике и максимально хорошо усвоить принципы решения задачи.
К такому делегированию и руководитель, и сотрудник должны быть подготовлены:
1. Руководитель обязан понимать, что решение задачи, возможно, затянется, так как сотрудник может ошибаться, рефлексировать и начинать заново. На это требуется время.
2. Необходима культура безопасности ошибок. Без ее наличия сотрудники не будут приходить к руководителю с затруднениями, а будут ставить решение задачи на паузу.
3. Сложность решаемой новой задачи должна быть среднего уровня – не слишком легкой и не слишком трудной, чтобы сотрудник не «надорвался» и не потерял мотивацию.
Безусловно, срочные и важные задачи с вероятностью большого урона в случае ошибки необходимо делегировать человеку ответственному и способному справиться с их выполнением. Но задачи легкого уровня с низким уровнем рисков и временным запасом лучше делегировать без оглядки ́ на то, что человек ошибется. Главное, чтобы он понимал, что, встретившись в процессе с затруднениями, обязан приходить за помощью в момент их возникновения и не останавливать работу.
Главное о делегировании
1. Делегирование – это не «поставил задачу и забыл о ней». Это сложный процесс со своими правилами, которые надо знать!
2. В теории предприниматель должен заниматься стратегическими задачами, а все остальное – делегировать. В жизни все зависит от контекста, в котором пребываете вы как руководитель и ваша компания.
3. Со стороны руководителя делегирование – это сбор и оценка данных о задаче, исполнителе, контексте и потенциальных рисках; выбор формата постановки задачи; наделение полномочиями; обеспечение ресурсами и контроль.
4. Формат постановки задачи зависит от уровня компетентности исполнителя, уровня задачи, контекста и оценки рисков, связанных с ошибкой.
5. Если хотите, чтобы исполнитель вас понял, «настройте свой передатчик на его волну» и поставьте задачу соответственно его компетентности: например, для новичка – в виде подробной инструкции.
6. Если вы ставите задачи исключительно в виде идей или ожидаемого результата, то или в вашей команде исключительно суперпрофессионалы; или вы не видите рисков, если сотрудник ошибется; или вам плевать на результативность.
7. Когда исполнитель принимает полномочия, у него возникают два обязательства: выполнить задачу в оговоренный срок и отчитаться о результате. Также он начинает нести ответственность за качество результата и своевременное информирование руководителя.
8. Делегируя задачу, руководитель не снимает с себя ответственность за результат.
9. Если сотрудник сталкивается с препятствиями, которые создают угрозу срокам или качеству, то он обязан уведомить об этом руководителя в момент их появления, а не в дату сдачи результата.