Чтобы найти ответ на первый вопрос, рекомендую изучить простой инструмент, который поможет быстро проверить идею на релевантность, – Value Proposition Canvas (шаблон ценностного предложения) Александра Остервальдера[14]. Шаблон описывает мотивацию к покупке и помогает понять, насколько ваше предложение релевантно запросу. Остервальдер предлагает описать профиль клиента и карту Ценности вашего продукта, чтобы на их пересечении увидеть ваше ценностное предложение.
Если же рассматривать рутинную деятельность операционных руководителей вроде управляющих ресторанами, то они больше сталкиваются не с созданием новых продуктов и впечатлений для наших Гостей, а с решением проблем. Я часто наблюдаю, как начинающие руководители, не зная ключевых принципов решения, не разбираясь в диагнозе проблемы, сразу начинают разводить бурную деятельность, которая чаще всего не искореняет проблему, а временно убирает ее с повестки.
Почему компетенция по принятию решений так важна для руководителей, да и для всех людей в принципе? Потому что успех – это кратчайшее время между встречей с проблемой и реализацией правильного решения. Вот почему в этой главе я хочу поговорить именно о том, как системно подходить к решению нетривиальных проблем.
Симптомы и диагноз
Решение проблемы часто находится там, где его не ищут.
Давайте представим реальную ситуацию, произошедшую в одном из наших ресторанов. К менеджеру ресторана пришел раннер (помощник официанта) с предложением поставить в зале две дополнительные станции для сбора посуды, чтобы она реже разбивалась. Менеджер не воспринял этот сигнал всерьез, ответил: «Да-да-да, мы подумаем», – и убрал предложение «в ящик», даже не проинформировав управляющую рестораном. Прошло несколько месяцев, и этот пропущенный сигнал от раннера, не предотвративший огромное количество последующих схожих инцидентов (боя посуды), прилетел сначала к управляющей, а потом уже ко мне, но только теперь в виде кризисной ситуации: в ресторане закончилась посуда. Проблема усугублялась тем, что заказ посуды и ее доставка занимали три месяца и на кухне просто не с чем стало работать. Поэтому пришлось купить на подмену посуду совершенно неподходящего вида и качества, которая была на стоке у поставщика. Все это привело к деградированию потребительской Ценности и дополнительным неэффективным затратам.
Я узнал о проблеме слишком поздно: только когда управляющая пришла согласовывать расходы на большую закупку разбитой посуды и временной замены. После шока, полученного от осознания ущерба и объема предстоящих расходов, я решил поговорить с управляющей и командой ресторана о том, почему бой посуды стал хроническим и как ситуация докатилась до кризисного состояния. На мой вопрос «С чем связан такой большой бой?» я получил расплывчатый ответ, из которого можно было понять только одно: «У нас много Гостей, сотрудники не справляются с большим объемом работы и некоторые из них не имеют соответствующей квалификации». Вроде звучало логично, но было очевидно, что команда не погружалась в разбор коренных причин этой ситуации.
Когда некоторые руководители ресторанов приходят ко мне за советом по нештатным ситуациям, практически сразу из разговора становится понятно, что в поиске решения они проскочили важный этап – выявление коренных причин проблемы. И, как следствие, их мозг выдает неверное решение. Чтобы реже ошибаться, нужно всякий раз при столкновении с проблемой отвечать на два вопроса: «Что является коренной причиной возникновения проблемы?» и «Как сделать так, чтобы такая ситуация больше не повторилась?» Этот этап выявления коренных причин появления проблемы называется проблематизация.
Проблема и проблематизация – это не одно и то же. Проблема – это негативная ситуация, создающая противоречие между нашими ожиданиями и действительностью. Сталкиваясь с проблемой, человек попадает в состояние фрустрации из-за возникновения трудностей и вопроса, что с этим делать. Проблема – это симптом неправильно выстроенных бизнес-процессов, оргструктуры или действий конкретного сотрудника. Он может проявиться, например, через обратную связь от сотрудников. Или Гостя – в виде жалобы. Часто сотрудники тратят время и ресурсы на залечивание симптомов, а не на диагностирование и искоренение причин их возникновения. Они начинают «пить обезболивающее при аппендиците», тем самым временно снимая проблему с повестки, но в дальнейшем «боль» возвращается, проблемные инциденты повторяются, перерастая уже в кризисную ситуацию.
Проблематизация – это методология выявления коренных причин проблемы, основанная на глубоком рефлексивном осмыслении предшествующих проблеме событий. Проще говоря, проблематизация – это диагностирование у компании «заболевания», которое проявляется через симптомы в виде проблем.
Если вы правильно выявляете коренные причины инцидента, вы тем самым на 50 % приближаетесь к правильному решению.