В России в ресторанной индустрии я наблюдаю, что мы все еще управляем через кризисные ситуации. Мы игнорируем сигналы, например от рядовых сотрудников. Затем поверхностно, «сквозь пальцы», разбираемся с проблемными инцидентами, не исправляя коренные причины. Но когда наступает полная жопа, мы умеем ударно мобилизовать все силы и заняться тотальным реформированием. Для нас, россиян, кризисная ситуация – ключевой драйвер для старта кипучей деятельности, и совершенствование в этом плане – не исключение. Как говорится, пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Цена таких решений всегда высока, но, как ни странно, есть в нас, россиянах, что-то особенное, так как нам всегда удается выйти из воды почти сухими.
Успех компании определяется тем, на каком этапе сотрудники занимаются совершенствованием бизнес-процессов: на этапе сигналов, проблемных инцидентов или кризисных ситуаций.
Разница в управлении на этапах сигналов, инцидентов или кризисных ситуаций – в культурных различиях. Например, ключевой ценностный принцип российской культуры – русское «авось». Лингвисты дают такое определение этому понятию, которое с трудом понимают за границей: «Русское „авось“ – фразеологический оборот, в сжатой форме выражающий характерную черту русского характера: склонность плыть по течению, рисковать с надеждой на лучший исход; или безразличие, когда можно сделать что-то небрежно в надежде, что это не заметят и наказания не последует»[15]. По моему мнению, корни такого характерного для россиян принципа поведения произрастают из религиозных особенностей русской души, воспитанной на таких православных ценностях, как смирение, принятие, прощение. Также причиной может быть отсутствие честной внутренней конкуренции на протяжении столетий.
А вот в японской системе управления культура, построенная на таких ценностях, как безусловное уважение к своему социуму, влияет на качество всего, что производится. Для японцев благо социума важнее личного, поэтому они не позволяют себе халтурить, так как боятся потерять уважение общества и стать изгоем. Благодаря такому культурному коду люди не боятся ошибаться и не замалчивают проблемы. В нашей же культуре принято замалчивать сигналы или ошибки до конца. Такое происходит, потому что корни советского принципа «инициатива наказуема» даже сейчас влияют на наше мышление. В СССР людей, использующих этот принцип принятия решений, можно было понять. Например, если ты, как Стаханов, перевыполняешь норму, то твой рекорд ставят всем в пример и устанавливают как новую норму производительности. А за это в те времена можно было получить по голове во дворе завода от товарищей.
Самые успешные компании занимаются совершенствованием на этапе сигналов, но, чтобы такая система работала, в компании должна действовать культура безопасности ошибок. Ошибаться полезно
Неудача – это просто возможность начать снова, но уже мудрее.
Когда в 2003 году я стал инвестором в своем первом ресторане Poison, я совершил все мыслимые и немыслимые ошибки: взял в управляющие партнеры человека с чуждой мне культурой, делегировал работу сотрудникам без необходимых компетенций, даже ресторан назвал словом, в переводе означающим «Яд». В общем, первый блин вышел комом, но именно за эти ошибки я благодарен судьбе.
Ресторан – сложный бизнес, так как это производство полного цикла с прямыми продажами товаров, у которых срок годности 3–5 минут. И когда на тебя все это сваливается, тебе очень сложно и ты вообще не понимаешь, как работает система, что такое калькуляционные и технологические карты и как в принципе это все синхронно должно функционировать. А если ты не знаешь принципы устройства системы, ты не можешь ее контролировать. Я не знал – вот и пришлось разбираться. Я не хочу говорить, какие я допустил ошибки в процессе, и сейчас вы поймете почему.
В 2005 году, с убытком избавившись от ресторана, я был уверен, что больше никогда не вернусь к этому бизнесу. Продажу ресторана мы праздновали ярче, чем открытие. Но через год предпринимательский зуд подтолкнул меня к попытке номер два. Несмотря на понимание, через какой стресс мне придется пройти, мы с партнером открыли ресторан «Буфет», который до сих пор работает в Москве на Таганке. Он сразу «выстрелил», потому что мы уже расшибли лбы о все возможные грабли и поняли, как система устроена. Затем был White Rabbit и другие рестораны, благодаря которым вы узнали обо мне и этой книге.