Но мы на этом не остановились и пошли дальше. И коренной причиной происходящего оказалось то, что проектированием мойки занимался шеф-повар, хотя в операционной работе мойка ресторана является зоной ответственности управляющего. Шеф-повар, проектируя мойку, относился к этому не слишком серьезно, так как в операционном будущем это не являлось его зоной ответственности. Конструктивным решением стало то, что теперь мы привлекаем к проектированию мойки управляющих, чтобы они своим наметанным глазом могли проверить логистику людей, посуды и продуктов.
В данном кейсе также можно выявить несколько ошибок менеджмента:
1. Менеджер проигнорировал сигнал от сотрудника, что привело к кризисной ситуации.
2. Так как не был выстроен контроль боя посуды, руководство ресторана довело ситуацию до кризисной и посуды просто стало не хватать.
3. Руководитель поверхностно отнесся к выявлению коренных причин и бросился лечить симптомы, решив повесить бой посуды на сотрудников.
4. KPI руководителя неправильно выстроили, и поэтому он не отслеживал это направление.
Как вы думаете, в чем была главная ошибка менеджмента ресторана – в неправильном выстраивании официантских станций и мойки или в том, что менеджеры пропустили сигналы от сотрудников? Конечно второе. Проблемы и ошибки будут всегда, главное – вовремя слышать людей и исправлять коренные причины.
Сотрудники, приходя с проблемой к руководителю, всегда с удовольствием будут перекладывать проблематизацию и поиск решения на его плечи. Если у вас в команде есть такие люди, просите их, прежде чем идти к вам с проблемой, написать на листе бумаги короткое описание проблемной ситуации, ее коренные причины и предложения по исправлению каждой. Это можно сделать в виде такой таблицы:
Очень важно, чтобы все сотрудники понимали следующий принцип: решая локальную проблему, например в своем ресторане с посудой, задумайтесь, как можно применить ваше решение на уровне всей компании, чтобы проблема не повторялась у коллег, например в других ресторанах.
Управляющая рестораном вместе с командой, разобрав всю ситуацию и пройдя через множество похожих проблем, в итоге создали ресторан с лучшим сервисом в Москве. За что я очень всем благодарен.
Сигнал, инцидент, кризисная ситуация
Авось, небось и как-нибудь.
Как мы уже говорили, совершенствовать бизнес-процессы нужно систематически. И тут ключевую роль играет то, в какой момент вы собираетесь начать это делать. Проблемы – это болезни компании, которые могут проявляться по-разному. Сначала появляются сигналы, предшествующие проблемам, как в случае с нашим раннером, который предложил поставить дополнительные станции, чтобы было удобнее собирать посуду. Если сигналы игнорируются руководством, то через какое-то время случается проблемный инцидент (первый бой посуды). А если проблемные инциденты игнорируются или ими неправильно управляют, то они перерастают в кризисную ситуацию (остановка производства из-за нехватки посуды или банкротство компании).
Когда коллеги приходят ко мне с предложениями по улучшению потребительской Ценности, я часто нахожу некоторые из них бесперспективными. Обычно дело в том, что они или нерелевантны для клиентов, или технически невыполнимы, или финансово непривлекательны для компании. Каждый раз в таком случае я задаю сотрудникам вопрос: «Мы будем это делать ради чего?»
Когда я учился на EMBA, нам часто приводили в пример японскую модель управления. Она построена на управлении бизнес-процессами через сигналы: японцы делают все, чтобы сотрудники свободно делились с руководством сигналами о потенциальных проблемах, предложениями об улучшении процессов. И они делают все, чтобы предотвратить инциденты. Самый очевидный пример управления корректировкой через сигналы – работа с опережающими показателями. Например, CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворенности клиентов) – это индикатор, выявляющий проблемы в существующих бизнес-процессах, и хороший сигнал для руководителя заняться их модификацией. У нас CSI измеряется соотношением количества негативных отзывов и количества посетителей.
Есть американская система управления. Она построена на управлении бизнес-процессами через проблемные инциденты. Американцы при первом же инциденте начинают совершенствовать процессы. В нашем случае это уже случившийся бой посуды.