Почему нам свойственно проскакивать этап проблематизации и начинать «лечить» проблему? Потому что мозгу очень затратно рефлексировать, отматывать события в обратном направлении от цели, к которой он шел. Он категорически не хочет этого делать, так как эта умственная деятельность забирает слишком много энергии. В итоге мозг подкидывает нашему сознанию самое простое и понятное объяснение случившегося, например: «Причина боя – в некомпетентных криворуких раннерах».
Проскакивание этапа проблематизации может привести к катастрофическим последствиям. Без глубинного разбора коренных причин руководитель, скорее всего, выдаст неправильное решение, например: «Давайте купим новую посуду и повесим ее оплату на всех сотрудников зала. Пусть платят. Это же их общая вина. А кто между ними индивидуально виноват, пусть разберутся сами».
Это, кстати, было одним из реально предложенных решений команды менеджеров на совещании. Как вы понимаете, такое решение могло привести к массовым увольнениям. Но самое главное – такой подход не исключает повторения ситуации в будущем. Выявляем коренные причины
Возникающие в операционной деятельности проблемы указывают нам на ошибки в бизнес-процессах и оргструктуре. Как мы их выявляем? Начинаем определять исходную точку проблемы: место, время, обстоятельства, стейкхолдеров, повлиявших на ее зарождение. Приглашаем владельца и всех стейкхолдеров инцидента (лучше по отдельности) и выслушиваем их ответ на вопрос, почему это произошло. Вопрос «Почему?» необходимо задавать до тех пор, пока не будет найдена коренная причина возникшей проблемы. Здесь важно сомнение в каждом ответе и желание проверить все гипотезы и добраться до первоисточника возникновения инцидента. Это похоже на то, как действует врач, чтобы выяснить, в чем причина симптомов его пациента. На примере аппендицита: «Где болит живот? Как давно болит?
Что ты ел?»
В японской культуре бережливого производства этот инструмент поиска называется «5W и 1H», от английских вопросов «Who?», «What?», «Where?», «When?», «Why?» и «How?» («Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Почему?» и «Как?»).
Кто стейкхолдеры и владелец процесса?
• Что именно произошло?
• Где это случилось?
• Когда это произошло?
• Как это случилось?
• Почему это произошло?
Вопросы сотрудникам нужно задавать аккуратно, чтобы не травмировать «нарциссическое Я» человека. В русском языке вопрос «Почему?» имеет агрессивный оттенок: часто опрашиваемый начинает думать, что ищут виновного и подозревают именно его. Поэтому лучше заменять «Почему?» на вопрос типа «Как вы считаете, по какой причине это произошло?». Главное – не искать виноватых во время коммуникации и поиска коренных причин и решения.
В совместном с сотрудником поиске коренных причин и решения проблемы хороший руководитель не делится сразу своим видением, а дает сотруднику время разобраться самому. В разговоре задает наводящие вопросы, тем самым помогая сотруднику самостоятельно осознать ситуацию и найти ответ. Такая коммуникация – это тренировка, которая не только помогает сотруднику понять, в чем дело, но и создает важный сдвиг с точки зрения развития его лидерского мышления, что в долгосрочной перспективе влияет на эффективность управления всей компанией. У сотрудника появляется навык ставить под сомнение свои первые идеи и мнение своих людей, искать альтернативные причины и находить способы разрешения инцидентов. Со временем у сотрудников формируется новый образ мышления, который помогает самостоятельно думать и добиваться результата в решении проблем. Исключением, когда руководитель обязан сам подключиться к выявлению коренных причин, являются кризисные ситуации, в нашем случае – нехватка посуды и оборотных средств.
Я подключаюсь к разбору коренных причин проблемного инцидента в самый последний момент, если понимаю, что без меня не разобраться и вопрос приобретает критический характер – когда наступает момент, после которого проблема наносит серьезный урон качеству потребительской Ценности. В нашем случае это большой бой посуды, который кратно уменьшает прибыль – важную метрику счастья акционеров.
В нашем случае управляющая рестораном с командой сначала провела интервью всех стейкхолдеров (людей, задействованных или участвующих в процессе работы с посудой): официантов, посудомойщиков, поваров и менеджеров. После интервью с сотрудниками ресторана выяснилось, что бой происходит в двух местах: в зале и на мойке в кухне. Тогда провели брейншторм для выяснения коренных причин и поиска решения. При ответе на вопрос «Почему бой происходит именно в этих местах?» выяснилось, что в зале не хватает станций для сбора посуды. Она накапливалась на подносах, и когда раннеры ее уносили, то перегружались и разбивали разом весь поднос. Но основной бой происходил на мойке: перегруженные полки не выдерживали нагрузки и срывались вместе с посудой с креплений.