Когда я учился по программе EMBA, американский профессор рассказал нам историю о том, как японское машиностроение практически чуть не уничтожило американский автопром. Он начал свой рассказ с того, что в начале 80-х годов японские машины захватили американский авторынок. Компания Ford Motor находилась на грани банкротства. Доля «большой тройки» на рынке стремительно сокращалась. Шли горячие споры о первопричинах этих проблем. Боссы автомобильных корпораций утверждали, что во всем виновато «японское нашествие». Мол, японцы, вступив в тайный сговор с правительством, искусственно занижают цены на японские машины, которые продаются в США.
Будучи тогда доцентом американского университета, наш профессор в составе делегации поехал изучать японский автопром на заводы «Тойота». Японцы были на удивление открыты и водили экскурсии, все показывая. Но проблема была не в технической части производственного процесса, а в корпоративной культуре. Если точнее – в культуре безопасности ошибок. В среде, где безопасно было ошибаться, сотрудники открыто делились сигналами и бизнес-процессы совершенствовались. Система была очень простая: если рабочий на конвейере замечал брак детали или непреднамеренно совершал ошибку, то он без страха звал бригадира, который дергал за специальный, натянутый вдоль всего конвейера шнур, как в трамвае, и тем самым останавливал конвейер до исправления дефекта. В дальнейшем этот сигнал разбирался и бизнес-процесс модифицировался.
По возвращении в США доцента как молодого консультанта отправили на один из заводов «Форд». В то время на заводах уже была похожая система работы с дефектами. Но он сильно удивился, обнаружив, что за текущий месяц конвейер ни разу не останавливался. В перерыве он решил поговорить с рабочими на эту тему. Открытого разговора не получилось. На следующий день рабочие, видимо, решили наглядно продемонстрировать, почему конвейер не останавливается. Один из них вместе с бригадиром позвал консультанта в момент, когда обнаружил поцарапанное изнутри крыло автомобиля. Профессор помнит, как с горящими глазами дернул за шнур и остановил конвейер. Дальше произошла история как в американских боевиках. Из стеклянного офиса, расположенного на втором этаже зала, быстрым шагом к нему направился директор и с ним два здоровых ассистента, больше похожих на вышибал в баре. Когда они подошли к месту, где произошла остановка конвейера, директор спросил: «Кто посмел остановить мой конвейер?» Все указали пальцем на консультанта. Прилюдно ассистенты взяли его под ручки и потащили во двор, где ему на повышенных тонах объяснили, что останавливать конвейер нельзя, и если он еще раз это сделает, то это обернется фатальными последствиями для его здоровья. Позже ему разъяснили, что бонусы топ-менеджеров привязаны к показателям производительности, а не к метрикам, связанным с качеством.
Управление компанией всегда нацелено на совершенствование продуктов и услуг и создающих их бизнес-процессов. Без культуры безопасности ошибок и правильно выстроенной модели мотивации сотрудников добиться результата в этом направлении невозможно. Атмосфера безопасности ошибок – это среда, в которой люди не боятся ошибаться и обращаться к руководству с инициативами и проблемами. Она очень важна для здоровой коммуникации в коллективе, позволяет всем сотрудникам чувствовать причастность и быть сфокусированными на совершенствовании Ценности для потребителей. Мы сами иногда неосознанно на корню убиваем их инициативу шутками и сарказмом или же отвергая их предложения. Не принимая обратную связь или отклоняя предложения без объяснения причин, мы не осознанно разрушаем доверие. Сотрудники чувствуют, что они не нужны, вместо серотонина получают кортизол и в будущем вряд ли проявят инициативу и возьмут на себя ответственность.
Руководителям часто хочется быть закрытыми и казаться сильными, но иногда полезно быть открытыми и уязвимыми.
Умение продемонстрировать своей команде, что ты сам не идеален и можешь ошибаться, – вот истинная сила. Безусловно, также важно знать уязвимости людей из своей команды. Нельзя обесценивать творчество поваров и барменов, даже если на тарелке полный провал. Все мы люди.
В наших ресторанах мы очень внимательно относимся к обратной связи Гостей и сотрудников – это ключевой сигнал проблем. И самое главное – мы позволяем нашим официантам «останавливать конвейер» (на месте исправлять проблемы и компенсировать их Гостям).
Барьеры правильных решений
Рефлексируя над своими ошибками и ошибками коллег в поиске правильных решений, я пришел к выводу, что все они связаны с мышлением человека – какие-то внутренние барьеры не дают инсайту правильно сформироваться и пробиться к нашему сознанию. Давайте разберем их на примерах работы ресторатора и шеф-повара. Когнитивные искажения