Далее перехожу к вопросам. Сначала прошу рассказать о его карьерном пути, функциональных обязанностях на последнем месте работы, достижениях и провалах в каждой компании, а также о причинах ухода. Далее говорим о том, как он видит цели и функционал его подразделения и его личные обязанности на посту руководителя. Как я это делаю? Сначала задаю два простых вопроса. Первый: «Опишите, как вы видите основные функции вашего подразделения». Второй: «Опишите основной функционал вас как руководителя». Я удивлю вас, но многие не в состоянии сформулировать ответы на эти два вопроса. Если человек не может ответить на эти вопросы, то для меня это сигнал о том, что он или неопытен, или некомпетентен, или относится к руководителям-плывунам.
Затем я начинаю оценивать уровень профессиональной компетентности кандидата по функциям, которые выписываю заранее и о которых я уже с ним поговорил. Например, в управленческие компетенции кандидата на должность управляющего рестораном входит такая функция, как финансовое бюджетирование. Управляющий обязан уметь планировать доходы и расходы и правильно формировать P&L. Первым делом я прошу кандидата оценить по шкале от 1 до 10, насколько у него развита управленческая функция «Бюджетирование». Это позволяет мне понять, насколько правильно человек оценивает сам себя.
Дальше я беру кейс из жизни, в котором заложена определенная проблема, и задаю вопрос кандидату, как бы он ее решил. Пример кейса: «Представьте, что в следующем году наш ресторан ждет волна пандемии». Далее к кейсу надо правильно сформулировать вопрос. Необходимо использовать только открытые вопросы, которые не предполагают ответов «да» или «нет» и в которых не заложен ответ. Пример открытого вопроса: «Расскажите, по какому принципу вы будете бюджетировать P&L в период пандемии?» В этом кейс- интервью можно оценить многое из знаний и опыта кандидата: умение собирать и анализировать данные, логику мышления в выстраивании будущего, системное мышление и финансовую грамотность. При подборе кейсов важно помнить, что они должны описывать реальные ситуации, которые вполне могут произойти, но при этом не имеют однозначного решения.
Для каждой конкретной интересующей меня функции кандидата я ввожу свою 10-балльную шкалу оценки, отражающую степень его владения этой функцией. В итоге после оценки нескольких функций во время собеседования я получаю два столбца: его оценка и моя. Я высчитываю по обеим средний балл, по которому понимаю, насколько человек компетентен и осознан как руководитель для выполнения предполагаемых обязанностей и задач.
Далее я начинаю оценивать личные характеристики. Задавая вопросы, пытаюсь найти и «порыхлить», как говорят психоаналитики, реальные ситуации из жизни кандидата, в которых могут раскрыться его истинные личные качества. Бесполезно спрашивать, насколько человек стрессоустойчив или ответственен. Если вы будете так делать, у человека включатся защитные механизмы и он начнет доказывать, что он самый спокойный и стабильный человек в России. Если вы хотите оценить стрессоустойчивость кандидата во время интервью, лучше спросить: «Приведите пример реальной ситуации с вашего последнего места работы, когда вы нервничали и испытывали максимальный стресс». Так кандидат погружается в реальную бизнес-сцену, и дальше с помощью уточняющих вопросов можно выяснить, какие триггеры влияют на его стрессоустойчивость. Спросите, например, что именно послужило источником того стресса и вывело его из себя.
Качественный наем представляет собой достаточно долгую процедуру, состоящую из нескольких собеседований. Обычно я провожу серию интервью, но в разных, чаще всего общественных, местах – для того чтобы кандидат расслабился. Как правило, я планирую от двух до трех встреч. И чем их больше, тем сильнее кандидат открывается. У него появляется ощущение, что попасть в WRF сложно. Но если туда сложно зайти, значит, там будет хорошо. И уж если получится туда попасть, то работать придется как следует. Я придерживаюсь старого классического правила: долго (в смысле тщательно) нанимаем и быстро увольняем (если понимаем, что это не наш человек). Предложение о работе
Представьте, что вы нашли идеального кандидата и устно обо всем договорились. Теперь можно остановить подбор: через два месяца человек выходит к вам на работу. И вдруг за пару недель до намеченного дня выясняется, что кандидат передумал. Похоже, теперь придется еще два месяца потратить на поиски. У меня такое случалось не раз.
Или давайте взглянем на другую ситуацию, но теперь глазами кандидата. Представьте, что кандидат прошел все собеседования и пожал руку руководителю департамента вашей компании, куда он переходит. Он увольняется со старой работы и должен выйти на новую через два месяца. Спустя два месяца кандидат появляется на пороге офиса, а нанимающий руководитель департамента уволился и никто не в курсе трудоустройства кандидата и его выхода на работу.