В обоих случаях и вас, и кандидата может выручить простой документ – письменное предложение работы (job offer). Так называют документ, который фиксирует все, о чем вы договорились с кандидатом на последнем собеседовании. По сути, это черновик трудового договора, который говорит о серьезности намерений обеих сторон. Многие руководители напрасно пропускают этот этап.
Письменное предложение о работе помогает убрать недопонимание по всем условиям. Процесс собеседования со мной состоит из нескольких встреч – за это время у меня или у кандидата может сформироваться неправильное понимание об устных договоренностях: я думаю, что кандидат выйдет на работу через месяц, а он хочет через полтора; я готов платить бонусы за регулярное достижение KPI, а кандидат думает, что будет получать премию, даже если не достиг ключевых показателей. А когда есть письменный документ с перечнем всех условий, тогда всем все понятно.
Что может быть указано в предложении о работе:
• должность;
• обязанности;
• количество сотрудников, которыми предстоит руководить;
• KPI;
• зарплата и бонусы;
• график работы;
• день и час выхода на работу.
Подписанный job offer – моральная гарантия для обеих сторон. К сожалению, на сегодня в нашей стране этот документ не имеет юридической силы. По идее, вы или кандидат можете передумать, невзирая на job offer, но после того, как вы и он поставили на нем свои подписи, это будет уж совсем некрасиво и может испортить личную репутацию.
Организационная структура
За две недели до открытия ресторана я обычно провожу встречу с коллективом. На таких собраниях мы обсуждаем платформу бренда, концепцию ресторана, корпоративную культуру, оргструктуру и другие организационные моменты. Но однажды в одном из новых проектов за рубежом я пропустил это важное мероприятие, так как не смог приехать. В результате через месяц после открытия мне позвонил шеф-повар с криком о помощи: «У нас бунт турецких сотрудников!» Я прилетел. Познакомившись с коллегами, выяснил, что турецкие сотрудники недовольны условиями работы. А именно проживанием, качеством начисления зарплаты, системой чаевых и еще много чем. И главное: они обращаются к менеджменту, а в ответ – тишина и «завтраки». При обсуждении этих вопросов с российским менеджментом ресторана выяснилось, что никто не может толком ничего объяснить и сказать, кто ответственный, так как все занимаются всем и никто при этом ни за что не отвечает. Например, за работу с персоналом (наем, оформление, адаптацию, мотивацию и начисление зарплаты) отвечают сразу три менеджера и управляющая. Поэтому у рядовых сотрудников не было понимания, к кому надо обращаться с конкретным вопросом. Творилась полнейшая неразбериха, и языковой барьер вносил в нее свою лепту. Для справки: в ресторане работало около 100 человек: 30 % сотрудников из России, 70 % – из Турции. Турецкие сотрудники были демотивированы, разочарованы и грозили массовым увольнением. На мою просьбу показать оргструктуру последовал ответ, что она «присутствует в виде штатного расписания», которое продемонстрировали на компьютере. Из ответа я понял, что менеджмент не имеет ни малейшего представления о том, что такое организационная структура. И даже штатное расписание в виде таблицы было составлено без описания должностей и обязанностей, при этом только на русском языке. На мой вопрос, как турецкие сотрудники, не имеющие доступа к таблице, могут понять, кто за что в ресторане отвечает и к кому из менеджмента обращаться по каким вопросам, ответа не последовало.
Организационная структура – важнейший инструмент менеджмента. Она определяет структуру управления и подчинения, демонстрирует иерархические отношения между сотрудниками, взаимоотношения руководителей различных департаментов, распределение функций, обязанности и ответственности, потоки коммуникации и полномочий.
Неправильно сформированная оргструктура может разрушить любые замыслы руководителя – точно так же, как и неправильно понятая. В компаниях, где оргструктура создана, но не визуализирована, хотя бы в виде вывешенной на стене схемы, она так или иначе присутствует на уровне договоренностей и домыслов. Однако каждый может по-своему понимать эти договоренности, а новые сотрудники будут тратить много времени на то, чтобы разобраться в структуре управления, распределения полномочий и во взаимоотношениях. Сотрудники могут неправильно домысливать, кто кому подчиняется, кто и как должен ставить задачи и кто владелец процесса. Все это может привести к тотальной безответственности и пассивности.
Как решить эту проблему? Ничего сложного – необходимо сформулировать принципы и нарисовать схему оргструктуры. Методология простая:
1. Если компания большая, то лучше начинать с малого – со схем подразделений. Необходимо выписать все функции подразделения, которые оно осуществляет, – например, все функции кухни.
2. Далее нужно распределить функции между сотрудниками и нарисовать схему. Мы используем программу X-Mind – там есть отличный шаблон.