И так со всеми подразделениями. Рисовать схемы обязаны руководители подразделений.
Далее необходимо свести все схемы в единую и обозначить функционал каждого руководителя. Например, если в ресторане три менеджера, то надо указать, кто отвечает за работу с персоналом, кто – за эксплуатацию ресторана и так далее.
Затем нужно распечатать схему оргструктуры на большом ватмане А2 и повесить на видном месте в технической зоне ресторана, чтобы ее видели все сотрудники.
Все это особенно важно при открытии ресторана, когда работа только начинается. Хотя и в работающем ресторане тоже полезно иметь такую схему, потому что текучка в ресторанной индустрии перманентно большая.
Вот как может выглядеть схема (рис. 11):
Как вы видите на схеме, управляющий рестораном делегирует деятельность по функциональному принципу, поэтому под ним мы выделяем подразделения. Далее мы выписываем руководителей и их функциональные обязанности и так спускаемся вниз до рядовых сотрудников.
Давайте обсудим, какие основные ошибки были совершены нами в турецком ресторане «Сахалин» и как мы их исправили.
Во-первых, я делегировал выстраивание команды ресторана неподготовленному руководителю (управляющему рестораном). Во-вторых, управляющий не сформулировал принципы организационной структуры ресторана и не проинформировал о ее устройстве коллектив. В-третьих, он не распределил функциональные обязанности между менеджерами, что привело к хаосу. В-четвертых, мы проигнорировали влияние территории на запуск проекта. В-пятых, не выстроили коммуникацию между русскоговорящим менеджментом и турецким персоналом.
Как мы исправили эти ошибки? Поменяли управляющего, сформировали и визуализировали оргструктуру, провели тренинг со всеми сотрудниками, оргструктуру вывесили в ресторане в помещении персонала, также распределили между менеджерами функциональные обязанности, взяли турецкоговорящего заместителя для более быстрой коммуникации, провели модуль с турецкими сотрудниками для более глубокой адаптации в нашу культуру.
Бригадная работа
В завершение главы я хочу поделиться примером формирования оргструктуры команды официантов большого ресторана fine dining с правильным распределением функций, обязанностей и системой вознаграждения. Она отлично иллюстрирует некоторые из высказанных мною тезисов.
В 2011 году, когда White Rabbit открылся и я только начинал разбираться в ресторанном бизнесе, мы организовали работу официантов по так называемому индивидуальному методу. Такая система была принята в то время практически везде в России. Суть проста: за официантом закрепляется несколько столов, и он отвечает за них полностью – принимает заказы, обслуживает, приносит блюда и напитки, уносит грязную посуду, рассчитывает и все остальное. Все чаевые его. Напомню, что доход официанта на 80 % состоит из чаевых.
Но сразу стало понятно, что такая схема работы нам не подходит. Во- первых, ресторан был сложной, рваной конфигурации: он состоял из разных помещений, и его гостевые зоны не просматривались с разных сторон всеми официантами. Во-вторых, официанты не реагировали на просьбы Гостей за чужими столиками, максимум говорили: «Это не мой стол, минуточку, я приглашу коллегу». В-третьих, они впаривали Гостям дорогие блюда и напитки, не думая о том, насколько те будут счастливы. В-четвертых, не обращали внимания на общие зоны и не были заинтересованы в том, чтобы в ресторане в целом было хорошо везде, а не только в определенной «вотчине» из трех столов. Как следствие, «беспризорные» территории были плохо подготовлены и расходные материалы использовались неправильно. В-пятых, за самые выгодные столы у официантов шла междоусобная война. Кто переиграл конкурента в интригах или просто отжал место благодаря собственной наглости и дружбе с менеджерами, тот и оказывался на доходной позиции. Как вы понимаете, умение поработать локтями не имеет ничего общего с благотворной атмосферой в коллективе. А необходимость постоянно разруливать конфликты или не допускать их пожирает и без того ограниченное время управляющего и менеджеров. В итоге все эти факторы стали, помимо прочего, причинами дедовщины. Старые официанты выживали новеньких в борьбе за лучшее место под солнцем. О наставничестве можно было не думать, что в свою очередь порождало текучку и низкий уровень сервиса. Что в свою очередь… Ну и так далее, по длинной цепочке причин и следствий, которая заканчивалась тем, что Гости – все без исключения – были менее счастливы, чем могли бы быть.
Мы подумали, изучили опыт коллег за рубежом и придумали новую схему организационной структуры этого подразделения, которую назвали «бригадным методом работы». Вот что мы сделали:
• поделили ресторан на отдельные зоны (позиции);
• для каждой сформировали бригаду из официантов и раннеров;
• сотрудники в бригады собирались из тех, кто уже наладил между собой общение и эффективное взаимодействие;
• внутри бригады поделили сотрудников по функциональным ролям (бригадир, официант, помощник официанта, раннер);
• для каждой функциональной роли написали стандарты.