В бригаде мы реализовали коллективную ответственность и коллективное распределение чаевых. Всем «чаем» в бригаде заведовали сами сотрудники, но при одном условии – сумма делится в равных долях. В итоге у каждого повысилась ответственность перед бригадой за результат, ведь ошибка или небрежное отношение к своей работе одного бьет по всей группе. А группа объединена не только формальными общими обязанностями, но и неформальными связями. В случае халатного отношения коллеги бригада сама проводила воспитательную работу или просто выгоняла его общим решением. Кстати, ответственность за поиск и наем в бригаду тоже лежала на ней.
Результат можно описать как прямую противоположность тому, что было до этих изменений. Благодаря новому методу сервис наладился и жизнь в зале стала счастливее для всех, включая Гостей и самих официантов. «Чужие» Гости больше не были обделены вниманием. Конфликтность снизилась до нормального уровня, свойственного любому коллективу, в котором царит атмосфера сотрудничества. Производительность и скорость обслуживания выросли, текучка упала. Успевающие официанты и бригадиры стали, как в средней школе, подтягивать отстающих – ведь это было в их же интересах. Тех, кто не справлялся совсем, отторгал сам коллектив: никому не нужно было тащить на себе обузу, работая за себя и за того парня, который не хочет. У всех появилось чувство причастности и к общему делу и, соответственно, к общему результату. Пришло время Гостей. Оказалось, что для этого было достаточно взглянуть по-новому на «упаковку» команды. Главное о формировании команды
1. Главное в управлении – не что делать, а с кем.
2. Сильная команда – это люди с единой культурой, общими целями и выстроенной коммуникацией.
3. Подбирать кандидатов надо системно, а не абы как. Иначе это больше похоже на лотерею, чем на менеджмент.
4. Главный этап качественного подбора – подготовка.
5. Хотите подобрать хорошего сотрудника – сформулируйте критерии «хорошести». За вас это никто не сделает.
6. Подбирая кандидата на руководящую должность, не забудьте оценить его управленческие навыки и знания в смежных областях, а не только экспертность в области узкой специализации по профессии.
7. Между знанием, как делать правильно, и навыком человека, который делает правильно, лежит пропасть опыта.
8. Тестирование – это самый эффективный и быстрый способ на этапе собеседования приблизиться к пониманию, что из себя представляет кандидат как личность.
9. Ответственные сотрудники ищут возможности, а безответственные – причины неудач.
10. Собеседование – это своего рода свидание. Сначала поймите, что вы готовы предложить кандидату, а потом то, что вы хотите получить от него.
11. Неправильная организационная структура не позволит получить результат, даже если у вас в команде суперпрофессионалы и есть все необходимые ресурсы.
12. Тщательно нанимайте, быстро увольняйте.
Что еще почитать о формировании команды
1. Тургунов М. Первый после бога.
2. Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один.
3. Щербань Т. Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей.
4. Эйзенхардт К., Сулл Д. Простые правила. Как преуспеть в сложном мире. Глава 7. Управление вовлеченностью Ради чего?
Если есть Зачем жить, можно вынести почти любое Как.
На заре моей управленческой деятельности я пребывал в фундаментальной иллюзии. Я думал, что если у меня есть какие-то идеи, то все сотрудники грезят, как бы побыстрее начать их вместе со мной реализовывать. Я был убежден, что они по умолчанию должны быть вовлечены в процесс. Мне казалось, что они обязаны это делать, потому что устроились ко мне работать, потому что я им за это плачу и потому что они взрослые люди, а у взрослых людей высокая мотивация должна быть по определению. Я даже не допускал мысли, что мне необходимо оценивать уровень их мотивации на собеседованиях и далее постоянно отслеживать его в работе. Я представлял, что достаточно набрать команду, поставить цели, и все, что останется, – ожидать рапорты о достигнутых прекрасных результатах. Но случалось, что отчеты были далеко не всегда положительны или правдивы, а иногда и вовсе не поступали.
Сегодня я довольно часто наблюдаю, как начинающие руководители повторяют мои ошибки. А ведь, как оказалось, вовлеченность наравне с дисцип линой – ключевая личностная характеристика человека, влияющая на его успех.
По моему опыту, вовлеченный специалист со средним уровнем знаний и навыков в перспективе лучше, чем ограненный эксперт с напрочь потухшими глазами. Знания можно получить, навыки – наработать, а вот вовлечь демотивированного профессионала не так-то просто.