Как избежать этих рисков при передаче им постоянных полномочий? Во-первых, надо понять, что при передаче новых постоянных полномочий фактически мы хотим привязать новый функционал к должности сотрудников – в нашем случае официантов. Необходимо не просто сказать официантам: «Теперь вы имеете право компенсировать ошибки у стола», а ограничить их в новых правах и действиях – и в устной, и в письменной форме. Новый функционал должен быть добавлен в документ «Функционал должности». А если вы добавляете сотрудникам новую функцию, то процесс необходимо стандартизировать и регламентировать. В нашем примере в регламенте необходимо описать, как компенсировать каждую из ошибок в сервисе. До этого, безусловно, необходимо систематизировать ошибки и присвоить каждой уровень критичности, и для каждого уровня определить размер компенсации.
Далее, чтобы все это внедрить, нужно провести обучение. Так мы сведем к минимуму риски, что официанты будут ошибаться при выборе размера компенсации. А так как ошибки – индикатор поломок в бизнес-процессах, то в регламент необходимо добавить еще и процесс отчетности по происшествиям, которую они обязаны сдавать после смены. В таком отчете необходимо указывать коренные причины ошибки и предложение по ее исправлению.
Иначе ошибки будут повторяться изо дня в день, а расходы на компенсации не будут сокращаться. Такой регламент ограничит сотрудников в праве принятия решений, именно поэтому делегирование и называют ограниченным правом.
Полномочия можно не только передать, но и забрать. У меня была операционная управляющая, которая сразу увольняла сотрудников, если они хоть раз ее ослушались, даже ключевых. Она уволила раз, потом другой, затем хотела уволить третий. Но в третьем случае сотрудник, которого она хотела уволить, в свое время работал напрямую со мной. Он обратился ко мне за помощью в разборе их конфликта. Оказалось, что он прав. Поэтому я временно решил забрать у операционной управляющей постоянные полномочия по увольнению ключевых сотрудников. Теперь, прежде чем кого-то уволить, она была обязана приходить ко мне и согласовывать свое решение. Операционной управляющей понадобилось время, чтобы разобраться в том, как решать конфликты и в каких ситуациях необходимо увольнять сотрудника. И когда она разобралась, я сразу вернул ей постоянные полномочия по этому функционалу.
Если сотрудник принимает полномочия, то у него автоматически возникает ответственность за будущий результат. Ответственность
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.
Расскажу случай, произошедший на запуске ресторана Krasota в Москве в 2020 году. За неделю до открытия я решил проверить готовность подразделения маркетинга – мы планировали делать все продажи билетов исключительно через сайт. За месяц до открытия я позвонил маркетологу и уточнил, готов ли сайт. Он ответил, что все готово. Однако в первый же день продаж я понял, что с сайтом большие проблемы. Дизайн был скопирован с обложки какой-то российской музыкальной группы, о чем меня сразу уведомили и за что застыдили Гости. Но это полбеды. Основная часть беды была в том, что в функционировании сайта были системные ошибки. Во-первых, сайт не ограничивал количество билетов для Гостей в день, поэтому в первый же день продаж мы продали по два-три билета на одно место. Во-вторых, Гостям, купившим места, не приходили письма с билетами и чеками, подтверждающими детали совершенной покупки. Связавшись с директором по маркетингу, я спросил, почему сайт такой сырой, на что он ответил: «Сейчас уточню у маркетолога ресторана и перезвоню…» Его ответ поверг меня в шок. Я понял, что вместе с полномочиями по запуску сайта директор передал маркетологу всю ответственность за результат.
Что же такое ответственность за результат и когда она возникает?
Когда исполнитель принимает полномочия, у него возникают два обязательства: выполнить задачу в оговоренный срок и отчитаться о результате. Он начинает нести ответственность за качество результата и своевременное информирование руководителя о динамике процесса.
Уж не знаю почему, но многим людям все это неведомо или непонятно. Особенно то, что сотрудник, принявший полномочия, по умолчанию обязан отчитываться о любых результатах своей деятельности. Сделал задачу или не сделал – надо довести до руководителя информацию о динамике. Руководитель не должен бегать за сотрудниками с вопросами «Как идут дела?» и «Будет ли сдан результат в срок?».
Но эта книга – о руководителях, поэтому, прежде чем все сваливать на безответственность сотрудников, давайте обсудим основные ошибки руководителей в области разграничения полномочий.