Поэтому для пилотного проекта достаточно одного человека, одной проблемы, одной системы. Составьте карту проектов по отделам и распределите задачи, чтобы они не накладывались друг на друга – так вы сможете всегда сохранять фокус.
Сразу несколько изменений можно внедрять только в том случае, если у вас есть на них ресурс и все они относятся к разным подразделениям. Например, я внедряю CRM-систему и у меня есть менеджеры, которые работают с постоянными клиентами, с новыми клиентами и с партнёрами. Это разные отделы, и с тремя разными сотрудниками я могу запустить три пилотных проекта, потому что с каждым из них научусь чему-то своему. И потом уже смогу перенести эти знания и опыт на других похожих сотрудников.
https://www.youtube.com/watch?v=ojl4SOJxTOs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=10
Решение:
Учитывайте при планировании сложившуюся культуру и политики.
Нам часто кажется, что фирма – это машина: пункт Б на карте нарисовали, маршрут составили и все вместе поехали. Но если не учесть особенностей местности, машина может застрять на бездорожье, а стратегия – запнуться о местную культуру и сложившиеся политики. Как говорил Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак».
Свои особенности есть везде: как принято себя вести, как говорить, как мыслить, как принимать решения и относиться к задачам. В московском офисе культура одна, в красноярском – другая. На уровне инженеров – одна, на уровне руководителей – другая.
То же с политиками: если центральный офис захочет что-то сделать в региональном, его будут воспринимать через определённую призму, привычную политику взаимодействия: «подожди выполнять, скоро отменят», «изображай бурную деятельность», «рисуй красивые цифры».
Всё это сложилось очень давно и уже привычно для людей. И нам тоже нужно обязательно учитывать такие моменты и работать с ними.
https://www.youtube.com/watch?v=ImAeSEd_6W4&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=21
Решение:
Сместите акцент с задач на смыслы.
Организация часто рассматривается как набор задач и функций. Но за квадратиками оргструктуры скрываются живые люди, которые хотят осмысленной работы, – им нужно понимание, что они делают, ради чего. Никто не любит работать «на корзину», сдавать пустые отчёты, выполнять регламенты, которых не понимает. Люди всегда будут сопротивляться бессмысленному.
Поэтому отвлекитесь на секунду от структуры и дайте людям смысл. Расскажите, как грядущие изменения связаны с миссией компании, как они помогут её реализовать. Какую роль каждый будет играть в грядущих изменениях, какой интересный опыт получит, какие прекрасные строки в резюме.
Доводим преимущества изменений не только через рациональные метрики, не только через голову, но и через видение успеха, которое обращено к сердцу. Это одна из самых сложных задач в контексте лидерства, но и одна из самых важных.
https://www.youtube.com/watch?v=GQR_O5miwhg&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=60
Решение:
Будьте готовы учитывать опыт внедрения и корректировать план.
Ответственность за разработку стратегии лежит, как правило, на топах, а за внедрение – на среднем и нижнем менеджменте. И получается, что тот, кто создал стратегию, уже считает её законченной, «там внизу» должны просто её выполнить. Я придумал, вы внедряете.
Но на самом деле управление изменениями – это всегда очень живая история. По сути, вы вместе на ходу лепите решение конкретной проблемы. В самом начале ещё не знаем, чем всё закончится, какую конечную форму примет. А за конечную форму отвечают те, кто это внедряет на местах. Поэтому важно учитывать их успешный опыт и вписывать его в проект. Сделали что-то успешно – подкорректировали стратегию, двигаемся дальше.
Относитесь к внедрению изменений как к экспедиции в Гималаи: мы не знаем, какая погода будет, всё ли будет в порядке со здоровьем, какие пещеры откроются по пути, где наткнёмся на завал. Это интересное, но непредсказуемое по срокам мероприятие. Поэтому не пытаемся расписать всё до конкретного дня, ставим только ориентиры по срокам и задачам.
https://www.youtube.com/watch?v=JRdvOrB6ZnM&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=33
Решение:
Вкладываемся в горизонтальное взаимодействие и обучение.
