При этом запретить дружбу невозможно – это естественный процесс, на который руководитель в целом не влияет. Но кое-что с этим сделать всё равно можно:
1. Во-первых, увидеть плюсы: приятнее ходить на работу, когда там есть друг; с другом можно засидеться подольше, трудимся вместе; наличие друга на работе может удержать от увольнения.
2. И во-вторых, использовать эти плюсы, удерживая фокус внимания на работе. Если видите, что между сотрудниками складывается дружба, дайте им совместное задание – им интересно и приятно, а компании польза.
https://www.youtube.com/watch?v=XZItVMlPSWY&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=6
Решение:
Усильте коммуникацию с коллективом, выявите и нейтрализуйте негативных лидеров.
Если сотрудники втайне от вас создали негативный чат, это мощный сигнал о том, что нормальные каналы вертикальной коммуникации не работают.
Самые частые возможные причины:
– руководитель не хочет слышать о проблемах и недовольствах коллектива;
– встречи с подчинёнными слишком редки или проходят накоротке;
– не хватает нематериальной мотивации, никто не контролирует, насколько сотрудники удовлетворены работой;
– нет HR-менеджера, или он занят лишь наймом;
– есть негативный лидер, и босс не понимает, как с ним справиться.
Что делать, если вас огорошили новостью о таком чате?
1. Никак не реагировать. Но сделать коммуникации с коллективом более частыми и глубокими, начать решать накопившиеся проблемы.
2. Если в чате уже «трэш», можно создать лидеров влияния, которые будут отстаивать вашу позицию там.
3. Если есть негативный лидер, провести с ним работу: прийти к нейтральным отношениям либо расстаться (подробнее о работе с воюющим подчинённым рассказывал в главе 5 книги «Мягкий босс – жёсткий босс»).
https://www.youtube.com/watch?v=M9vibLY2P98&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=64
Решение:
Не застревайте на идее, а сразу продумывайте внедрение.
Иногда мы слишком увлекаемся замыслом и не думаем, как он будет реализован. В эту ловушку легко угодить, потому что тот, кто выдвигает идею или задумывает проект, сразу получает огромное количество бонусов.
Он говорит: смотрите, как круто, мы сейчас всё трансформируем, вырастем как компания! И получается, что человек уже получает поощрение – не в деньгах, а в уважении и поддержке, признании его руководителем важного проекта. Его водят на совещание к топ-менеджерам, уделяют внимание, дают время. Он придумывает что-то креативное вместо того, чтобы заниматься рутиной.
Но если бы его спросили: а ты знаешь, как это всё воплотить в жизнь? У тебя есть практические знания? То он бы, скорее всего, не ответил, потому что слишком увлёкся идеей.
Поэтому важно сразу задать ему (или себе, если идея ваша) этот вопрос и разобраться с технологией внедрения изменений – что конкретно предстоит сделать и какие препятствия могут возникнуть на пути.
https://www.youtube.com/watch?v=H2QQPFdJcrQ&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=16
Решение:
Всегда начинайте с пилотного проекта.
Если мы ждём результатов полгода-год, за это время, конечно, энтузиазм закончится, часть сотрудников уволится, и всё сойдёт на нет. Поэтому всегда начинайте с пилотного проекта. Его смысл в том, чтобы протестировать технологию – и не масштабировать, пока не протестировали. Нужно сперва на практике обучиться тому, как работает новая система в реальных условиях.
Для этого поставьте чёткий и понятный срок – до двух месяцев. Получите первый результат, по которому уже можно оценить, насколько изменение успешное, сколько на него требуется ресурсов и т. д.
А дальше задача – масштабировать этот результат. Но делаете это уже не вы сами, а команда, которая поучаствовала в пилотном проекте. Они уже поняли, как всё работает, увидели эффект, превратились в фанатов и сами готовы пропагандировать изменения.
То есть мы создаём лидеров в проекте не только сверху, но и снизу. И если кто-то из группы лидеров уволится, проект продолжит существовать, потому что он не держался на одном человеке.
https://www.youtube.com/watch?v=s2kbZ9u2S0Y&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=15
Решение:
Составить карту изменений и внедрять их по очереди.
Если в рамках пилота обучать несколько человек одному и тому же – это трата ресурсов, вам же нужен пока только тест. Если обучать одного сотрудника сразу нескольким изменениям, для него это будет перегруз, и нужного результата не получится.
