https://www.youtube.com/watch?v=ZwVlZAqc30M&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=34
Решение:
Не разбрасывайтесь пустыми угрозами, если знаете, что не сможете их выполнить.
Многие считают, что запугивание сотрудников – это уже наказание. Будто это само по себе управленческое действие, которое даёт результат. Но на самом деле нет, оно просто делает вас заложником вашего же обещания.
Когда вы угрожаете, то не знаете заранее, какая будет конкретная ситуация. Например, ввели штраф за опоздание. Сотрудница опаздывает на 20 минут, потому что вызывала врача для ребёнка. Войдёте в положение или оштрафуете? Другой сотрудник опаздывает, потому что у него заглохла машина по пути на работу. По сути, он не виноват и сделал всё, чтобы приехать как можно раньше. Что будете делать?
Если возьмёте в этих случаях штраф, будете выглядеть неадекватно, настроите коллектив против себя. Если не возьмёте, значит, не реализуете угрозу, авторитет упадёт. В такую вилку ставит себя запугивающий сотрудников руководитель.
Что делать: расширять свой набор управленческих инструментов, изучать тему поощрений и наказаний. А угрозами пользоваться аккуратно и только в том случае, когда уверены, что сможете их реализовать.
https://www.youtube.com/watch?v=fs0SDY6HXZs&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=71
Решение:
Проводите разговор на утро после событий, по одной ситуации за раз.
Скорее всего, вы пока просто не понимаете, как выстраивать коммуникацию с сотрудниками, и надеетесь, вдруг ситуация как-то сама собой разрешится. Или, может, позже возникнет удобный повод начать разговор.
Но вместо этого происходит следующее:
1. Ситуация теряет актуальность, а вы – авторитет. Сотрудники видят, что можно делать что угодно, и ничего за это не будет.
2. Вы накапливаете претензии к сотруднику и в какой-то момент взрываетесь, вываливаете на него всё сразу – человек в шоке, вы получаете репутацию неуравновешенного босса.
Что делать? Не бегите от неприятных разговоров, а проводите их сразу – не позже, чем на утро после события. И придерживайтесь принципа «один разговор – одна тема».
Когда обсуждаете ситуацию отдельно, проще сделать это глубоко, чтобы разговор был запоминающимся и неприятным для сотрудника. У него сразу появится подкрепление: «не заполнишь отчёт – получишь долгий неприятный разговор», и повторять ситуацию не захочется. А у вас появится опыт такой коммуникации, и в следующий раз это будет сделать уже проще.
https://www.youtube.com/watch?v=wtS_7gXlIyw&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=44
Решение:
Подготовьте сценарий переговоров и заранее отработайте его с кем-нибудь.
Это работает для любых переговоров с подчинёнными, выступлений перед коллективом. Составьте сценарий: допустим, вы хотите поговорить с сотрудником, который не сдаёт отчёты вовремя. Пропишите, что будете делать:
1. Начать с фактов;
2. Спросить, как он их объяснит;
3. Сказать, почему это недопустимо и т. д.
А теперь отработайте сценарий: попросите помочь, например, члена семьи или друга. Проговорите основные моменты. После пусть они дадут обратную связь, как на них сработал этот сценарий: что почувствовали, что захотелось ответить.
После такой подготовки вы будете уже не так сильно бояться, пропадёт мандраж и лишние эмоции, которые могли бы помешать. А на руках останется план действий, на который вы сможете опереться уже во время переговоров.
https://www.youtube.com/watch?v=U722bsTNEbQ&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=65
Решение:
Учитесь распознавать и сразу отражать манипуляции.
Суть манипуляции в том, чтобы вызвать эмоции, чтобы вы допустили ошибку. Вы как руководитель принимаете неверные управленческие решения, которые вам невыгодны. Но сотрудник хочет, чтобы вы их приняли, и для этого пытается задеть какую-нибудь из струн вашей души: чувство вины или долга, страх, любопытство, жалость, алчность, самолюбие.
Манипуляция рассчитана на то, чтобы вы почувствовали себя неудобно, и из-за этого не могли требовать от сотрудника то, что вообще-то должны. Чтобы пошли ему навстречу там, где это явно не нужно и даже несправедливо. Чтобы оставили нарушения без последствий.
Недопустимая реакция здесь – оправдание. Так вы только усугубляете своё чувство вины: сотрудник дёргает за ниточку, вы оправдываетесь, он начинает обсуждать с вами оправдание, и в конце концов это превращается в некое обещание, «Я постараюсь». Вы даёте ему надежду и заодно инструмент давления, который он потом будет использовать против вас.
