Вы повышаете оклад или, например, вводите более свободный график работы и ждёте, что сотрудники будут лучше работать просто из благодарности. Но это заблуждение. Любой из нас быстро привыкает и к повышению зарплаты, и к комфортным условиям труда. Мы очень быстро начинаем считать это само собой разумеющимся.
Такие условия влияют только на одно: сотруднику не хочется это место покидать, переманить его будет сложно. То есть он будет держаться за текущее место. Но чтобы держаться, вовсе не обязательно мощно работать, достаточно изображать бурную деятельность и не позволять более продвинутым сотрудникам себя подсиживать.
Если хотите добиться продуктивной работы и самоотдачи от сотрудников, то недостаточно создавать им условия. Для этого нужны другие инструменты мотивации – в частности, воодушевлять сотрудников целями, которые интересны для них, важны для вас. Нужно поддерживать их, обучать, развивать, давать обратную связь. То есть сочетаем условия и умелое управление и получаем нужный результат.
https://www.youtube.com/watch?v=mfqjVwqrYLk&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=47
Решение:
Каждую неделю хвалите конкретную мелочь в его работе.
Многие руководители считают похвалу излишней: сотрудник же и так получает зарплату за сделанное, зачем ещё хвалить. Он же не на максимум отработал, можно было и лучше. И вообще, так можно его испортить.
Но на самом деле это полезный инструмент, который нельзя игнорировать. Ведь он позволяет:
– подкрепить нужное поведение;
– укрепить уверенность сотрудника в себе;
– углубить взаимное доверие;
– создать позитивную атмосферу;
– повысить вовлечённость.
Поэтому учитесь использовать этот инструмент: хотя бы раз в неделю находите небольшой повод похвалить сотрудника.
Но важно хвалить не личность (что нередко превращает сотрудников в «звёзд»), а действия. Отметьте конкретную мелочь, которой человек уделил внимание: «ценное наблюдение», «хорошо подготовились к переговорам с Иваном», «третий слайд теперь очень информативный» и т. п. Тогда он получит положительное подкрепление своих усилий и с большей вероятностью повторит их в следующий раз.
https://www.youtube.com/watch?v=Vt8jSJ-NX4s&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=11
Решение:
Найдите наказание, которое вызовет неприятные эмоции.
Урезание премии – не обязательно наказание, это всего лишь часть системы оплаты труда.
Наказание предполагает, что сотрудник испытывает неприятные эмоции. С недополучением премии он мог уже давно смириться, ему хватает тех денег, что есть. Здесь работает рациональная часть. А наказание должно задействовать нашу иррациональную, эмоциональную часть.
Что вы можете сделать:
– усилить контроль, просить отчёты чаще и по более мелким вопросам,
– устроить получасовой неприятный разговор,
– не дать ему получить интересную часть работы, пока не сделает вот эту часть, и т. д.
То есть нужно найти что-то, что вызовет у сотрудника переживания.
https://www.youtube.com/watch?v=d-GG1LeR30k&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=72
Решение:
Придерживайтесь принципов и не делайте исключений.
Сотрудник с лучшими показателями допустил крупную ошибку, которая стоила денег компании, – премировать его или штрафовать? Здесь важно придерживаться принципов, а не обращать внимание на индивидуальную ситуацию. Иначе люди перестанут всерьёз воспринимать ваши обещания.
У вас должны быть прописаны правила и перечень проступков, за которые человек должен платить. И если кто-то попадает под это условие, какие бы у него ни были показатели, он должен понести ответственность.
Но для начала я бы рекомендовал провести беседу по технологии «Суд идёт» (подробно описывал её в главах 2 и 3 моей книги «Мягкий босс – жёсткий босс»). Это значит, что нужно разобраться с причиной, понять, знал ли сотрудник, как себя нужно вести, то есть это была ошибка или проступок, и в зависимости от этого выбрать наказание или отказаться от него.
В любом случае мы разбираем ситуацию с сотрудником, а затем разрабатываем норму, чтобы подобная ошибка не повторялась, и прописываем ответственность на случай, если она всё-таки повторится.
https://www.youtube.com/watch?v=E0VWRD7mzAw&list=PL5iU_w9GhwdXLIRqwMM136RzSnm3Dsr_6&index=20
Решение:
Проводите сессии развития.
У многих руководителей такое раздвоение: с одной стороны, они жалуются, что сотрудники безынициативные; с другой стороны, когда те приходят со своими идеями, выясняется, что идеальных инициатив нет.
