Многие критические публикации поднимали прежнюю тему «мелочной опеки» над директором с тем же набором требований, что и в 1955 году. Директор Днепродзержинского металлургического завода, фантазируя о том, как можно переустроить министерства, полагал, что должна была произойти «ликвидация волокиты, бюрократизма и поверхностного подхода к оценке открытий и предложений». Он указывал на необходимость «непрерывного» обновления состава сотрудников министерств[541]. Критики артикулировали в печати те же вопросы несправедливого ограничения в управлении кадрами. Как образно выразился начальник отдела труда Ангарского нефтекомбината, «директору предприятия виднее, где и сколько держать персонала»[542]. Тесно связанные проблемы отсутствия доверия к заводам и недостаток ответственности у чиновников также не остались без внимания. Директор Выксунского металлургического завода жаловался: «Наш завод не маленький, но за последние 10 лет у нас не побывал ни один из заместителей министра <…> бывшее Министерство черной металлургии почему-то считало наш завод бесперспективным»[543]. Предприятия по-прежнему считали, что на союзном уровне их не слышали.
Новыми в представлениях директоров были категории рационализации и ускорения, явным образом заимствованные из официальной риторики. Эти позиции касались скорее общенациональных задач, а не работы конкретного предприятия. Можно согласиться с идеей Я. Корнаи о том, что для эффективного торга с госаппаратом «чисто экономических или технических» аргументов было недостаточно, их стоило дополнять «политическим дискурсом»[544]. Солидаризировавшись с идеологической повесткой, директорский корпус повышал шансы на успешное достижение более важных для них задач.
Рационализация в условиях ведомственности страдала сильнее всего: принимались не лучшие, а удобные или безопасные для министерств решения. В первую очередь ведомства пытались сократить число закупок у предприятий других министерств, то есть кооперацию. Типичен рассказ главного инженера завода «Текмаш» из Орла: «Наш завод длительное время специализировался на изготовлении нескольких десятков машин первичной обработки луба <…>. Но за последние 2-3 года Министерство машиностроения обязало мероприятие изготовлять агрегаты для переработки хлопка, шелка, машины для кабельной промышленности и т. д. Естественно, что такое неправильное отношение к производственному профилю предприятия породило трудности»[545]. Периодически озвучивались жалобы на то, что заводам самостоятельно приходилось производить болты, гайки, винты и прочую мелочь[546]. «Кустарные мастерские»[547], как их назвал директор Саратовского подшипникового завода, помимо прочего увеличивали стоимость продукции и снижали важные для отчетности показатели производительности труда. Газеты пестрили примерами того, как предприятиям приходится кооперироваться с абсурдно далекими контрагентами. Например, директор авторемонтного завода из Ленинграда рассказывал, что ему в план ставят ремонт техники с Урала, что увеличивает стоимость ремонта на 40%, в то же время ленинградскую технику нередко направляют на ремонт за пределы области[548]. Типичный пример реальности ведомственных границ показывало интервью с директором завода «Русский дизель», где после передачи предприятия в другое министерство вдруг потеряли почти всех поставщиков полуфабрикатов, оставшихся под крылом прежнего ведомства[549].
Идеальная ситуация для руководителей предприятия была проста в прямом смысле этого слова: минимальный ассортимент производимой продукции, укрупнение производства, отсутствие непрофильных цехов. Как следствие, идея создания больших территориальных производственных комплексов (совнархозов), где проще наладить кооперацию с соседями, была близка директорам. Также не стоит забывать, что марксистская политэкономия исходила из тезиса о большей эффективности крупных производств. Один из руководителей Сталинского (Новокузнецкого) металлургического завода прямо заявил, что «прежде всего, должны быть ликвидированы карликовые предприятия с их обширным управленческим аппаратом»[550].
Рационализация воспринималась как дело выполнимое, которому мешают лишь административные интересы и привычки. По словам заместителя главного технолога Челябинского тракторного завода, «как правило, не требуется больших капитальных затрат; необходимо умело перераспределить работу на действующих предприятиях»[551]. Директора воспроизводили веберовскую формулу о переходе от институтов, основанных на традиции, к институтам, ориентированным на достижение целей. При этом сам М. Вебер среди признаков рационализированных экономических систем на первое место ставил умение распределять ресурсы между настоящим и будущим[552].
