В этом отношении мне не помог тот факт, что сержантом-майором у меня был Лоуренс Смит. Потрясающий человек, на чей опыт и суждения я мог полностью положиться, он также обладал способностью исчезать в джунглях при первом же удобном случае. Я не мог запретить ему уйти, потому что было бы несправедливо постоянно держать агрессивного передового лидера в штаб-квартире; но всякий раз, когда он исчезал, я оказывался фактически в безвыходном положении, поскольку настаивал на том, чтобы тот или иной из нас, с нашим обширным опытом, был на базе для ликвидации чрезвычайных ситуаций.
В те дни дух и идеи Джона Вудхауса оказали на всех нас сильное влияние. Он не только навещал нас, когда только мог, но и часто писал - и никогда еще он не выражал свой взгляд на этику SAS так ясно, как в упреке одному из моих коллег:
"Я понимаю, что отношения между Вами и некоторыми из ваших подчиненных были напряженными. Я полагаю, что Вы по-прежнему всем сердцем и душой стремитесь к успеху в своей карьере в SAS. Исходя из этого предположения и моей уверенности в том, что Вы обладаете интеллектом, воображением и базовыми знаниями, необходимыми для командования войсками SAS, я собираюсь дать Вам совет, который, если Вы сможете ему следовать, приведет вас к успеху. Мое личное представление о Вас основано на том коротком времени, которое мы провели вместе в Малайе. Я приведу пример из этого, чтобы начать свой совет. В конце не очень утомительного дня мы остановились на гребне холма на некотором расстоянии от воды. Вы послали за ней двух солдат. В SAS в качестве офицера, особенно в первые год или два, Вы должны доказывать своим подчиненным свой энтузиазм, превосходство в физической выносливости и своих боевых навыках. Если бы Вы пошли за водой, этот энтузиазм взять на себя больше, чем Ваша доля тягот, не остался бы незамеченным солдатами. В SAS Вы никогда не получите преданной поддержки своих солдат, пока не докажете им своим личным примером, что никогда не будете щадить себя физически или каким-либо другим образом. Далее, Ваш долг (который также должен быть вашим естественным желанием) - делать все возможное для своих людей... Вы никогда не добьетесь успеха, если не будете любить солдат. Если Вы обнаружите, что солдаты в целом раздражают вас, то, откровенно говоря, вы попали не в тот полк, потому что ни в одном из них вы не будете находиться в более тесном и частом контакте с ними. Наконец, Вы должны подавить любое смущение, подавить свою гордость и сказать своим подчиненным, что Вы признаете, что все идет не так, как должно быть, и кратко сказать им, что Вы согласны с тем, что в этом случае виноват может быть только один человек - Вы сами. Если Вы сможете это сделать и поступите так, как я Вам советую, Вы не останетесь без ответа. Я очень хочу, чтобы у Вас все получилось, поэтому постарайтесь принять то, что я написал. "
Одной из сильных сторон Вудхауса было его понимание того, что суждение о личностях субъективно и всегда требует двойной проверки. У людей в полку была отличная память, и они никогда не забывали ни одной оплошности, которая, как считалось, снижала оперативную эффективность: говорили, что если вас однажды уличили в том, что вы производили опасный шум, загремев котелком на склоне холма, на вас ложилась репутация некомпетентного человека, от которой вы могли никогда не избавиться. Вудхаус, однако, понимал ценность ротации людей и дать им шанс в новом окружении.
Соответствовать его стандартам было постоянной задачей как в штабе, так и в джунглях. Было важно, чтобы вся деятельность SAS имела четкую цель: мы не могли рисковать жизнями людей только ради патрулирования, и поэтому мы планировали патрулирование с особой тщательностью, разделив джунгли на отдельные районы и вписав каждую операцию в матрицу, чтобы наш сбор разведданных охватывал границу с максимальной эффективностью, и был исключен риск того, что один патруль забредет на территорию другого. Я лично инструктировал каждого командира патруля о его задании перед выходом и принимал его доклад, когда он возвращался.
Как бы мы ни старались, мы продолжали нести потери. За две моих командировки с эскадроном "А" мы потеряли двадцать пять процентов его личного состава убитыми или ранеными. В чисто численном выражении это означало относительно небольшое количество людей, около пятнадцати из шестидесяти; но в процентном отношении это было исключительно много. Нас преследовал страх, что если мы быстро потеряем много людей, то не сможем их заменить, потому что не было резерва, из которого можно было бы набрать подготовленных людей. В письме домой после того, как у нас был убит человек - четвертый всего за три месяца, я размышлял об особом влиянии и преданности, которые проявляли бойцы SAS: