Несколько упрощая вопрос, рассмотренный нами ранее (глава 2). можно еще раз напомнить одно из ключевых различий между мелкими и крупными продажами: успех в мелких продажах зависит от интенсивности труда, а успех в крупных продажах почти однозначно зависит от умения. Деньги, наряду с другими формами мотивации, лучше всего стимулируют интенсификацию труда. Если сотруднику платят достаточно, его почти наверняка можно побудить продлить свой рабочий день, делать больше телефонных звонков или проводить больше встреч с клиентами. Иными словами, с помощью денег человека можно заставить работать больше. Но на этом эффект денег и заканчивается.
Если бы вам предложили вознаграждение хоть из семи цифр, само по себе оно не смогло бы побудить вас работать качественнее и искуснее. Именно поэтому в тех сферах, где количество труда важнее качества, видна отчетливая связь между количеством денег и количеством труда. И наоборот: в крупных и сложных продажах не выявляются прямые свидетельства того, что повышение зарплаты ведет к адекватному повышению качества работы.
Означает ли это, что в мелких продажах продавцов надо полностью переводить на комиссионные вознаграждения, а продавцов, занятых в крупных продажах, оставлять на одной чистой зарплате? Увы. и это не так просто. Деньги могут не Сработать стимулятором мастерства и умения, это так. По они. несомненно, выполняют две другие важные функции: во-первых, позволяют нанимать хороших продавцов, а во-вторых, помогают удерживать хороших сотрудников в своей организации.
Это далеко не банальные вопросы. Так считают и в компании Eastman-Kodak — по собственному опыту. Несколько лет назад их отделение Copier Division конкурировало непосредственно с компаниями IBM и Xerox. Обеспокоенные до известной степени проблемой квалификации своих продавцов и стремясь ее повысить, руководители отделения решили выплачивать продавцам единообразную зарплату, без каких-либо комиссионных вознаграждений. «Теперь. — объясняли они нам. — у наших людей не будет соблазна — в погоне за комиссионными навязывать покупателям те вещи, которые клиентам не нужны». Мы вынуждены были одобрить мотивы. которые двигали менеджерами. В то время отделение Copier Division было печально известно продавцами, жаждавшими быстрого обогащения. Эти продавцы стремились реализовать товары по неоправданно высоким ценам, чтобы получать максимальные комиссионные вознаграждения. Однако. к несчастью для компании Kodak, в их финансовой политике обнаружились опасные подводные камни. Некоторые из работников высшего звена стали поглядывать через дорогу, где находилась компания Xerox и где продавцы зарабатывали в два раза больше, чем у них. Не требовалось никакой теории справедливости, чтобы предсказать, что такое положение будет пагубным для мотивации работников в компании Kodak и что ничто не сможет удержать лучших работников от соблазна уйти работать в компанию Xerox. Такая финансовая политика стоила Kodak потери нескольких талантливых работников. Более того, этой компании так и не удалось найти подходящей замены ушедшим звездам продаж. Мы говорили с бывшим высокопоставленным сотрудником компании IBM. который в поисках работы обращался и в Xerox, и в Kodak: «Я предпочитал Kodak, но в конце концов оказался в Xerox, так как подсчитал, что здесь я буду получать в два раза больше». Вывод? Деньги не способны мотивировать мастерство и умение. поэтому, выплачивая сотрудникам больше, едва ли можно увеличить объем продаж, но — эти же самые деньги играют очень важную роль, помогая торговой компании удерживать лучших работников в своей организации.
Если завышенная зарплата не ведет к повышению качества работы, то заниженная зарплата, как писал Герцберг. может вызвать и вызывает демотивацию работника. Тут все непросто. Убежденность в том. что завышенная зарплата не приводит к увеличению объема продаж, не равнозначна «обратному» выводу о том. что занижение денежных выплат не повлияет на качество работы. Сюжет компании Kodak в этом смысле весьма характерен. Он показывает, что самым опасным и неприятным «эффектом» заниженной зарплаты является невозможность воспрепятствовать уходу из компании лучших исполнителей, которым, при сложившейся политике в области заработной платы, бывает очень трудно найти достойную замену.
