Когда нас спрашивали, что следует брать за основу при расчете компенсационной системы — прибыль и маржу или объем продаж. — мы намеренно возвращались к нашей излюбленной формуле: «Это зависит от...». Теоретически, компенсация по марже лучше отражает качество работы продавцов в крупных продажах. Это особенно хороший метод расчета, когда зарплата продавца оговорена в контракте и когда она не зависит от покупной цены и от таких факторов, как оказание помощи, вспомогательные услуги и тренинг, которые могут повлиять на маржу. Вознаграждая работников в зависимости от прибыльности их продаж, можно побудить продавцов к снижению торговых издержек и к повышению уровня маржи. Так говорит теория. На практике эта проблема не так проста.
В компенсационных системах есть фундаментальное мотивационное правило: система перестает работать, если она становится непонятной работникам. Однажды нам довелось работать с продавцами компьютеров. У них действовала компенсационная система невообразимой сложности. Зарплата продавцам начислялась по семи показателям их вклада в прибыль. причем некоторые из показателей были сезонными. Кроме того, если покупатель возвращал купленный товар, на продавцов начислялись вычеты. Размер начислений зависел от длительности срока с момента установки оборудования, от наличия конкурирующего оборудования при совершении сделки и от характера причины, по которой покупатель отказался от своего приобретения. Но это еще не все. В компании действовало несколько групповых премий — с плюсовыми и минусовыми элементами, которые основывались на таких показателях, как биржевая цена продукции компании. Как признался нам один из продавцов: «Никогда не знаешь, что вложили тебе в конверт с зарплатой. В первые месяцы работы в компании я тратил часы на то. чтобы высчитать, сколько я заработал. Теперь я отношусь к этому как к погоде: знаешь, что дождь когда-нибудь пойдет, но когда именно и сколько достанется на твою долю — неизвестно». На самом деле, системы. подобные этим, не имеют ничего общего с мотивацией, потому что люди не в состоянии понять, как качество работы влияет на зарплату. Проблема вознаграждения трудна. С одной стороны, система зарплаты должна отражать реальный вклад работника в общее дело организации. Эта установка, в частности. в компьютерной компании привела к невообразимому усложнению и безмерной детализации системы вознаграждения. С другой стороны, теория мотивации требует простой системы заработной платы — чтобы работники понимали и видели прямую связь между их трудовыми усилиями и материальным вознаграждением. В погоне за точностью учета трудового вклада работника в компьютерной компании перестарались: потеряли простоту и прозрачность системы вознаграждения. В итоге — система вознаграждения перестала быть мотивирующим фактором.
Каким должен быть идеальный баланс между точностью и простотой системы вознаграждения? У нас возникало сильное желание отдать предпочтение простоте. Но тогда нам пришлось бы признать, что причины нашего негативного отношения к сложной системе оставляют вне поля внимания неэффективность этой системы, как средства мотивации. Нам доводилось встречать очень много менеджеров по продажам, которые пытались использовать усложненную систему компенсации как инструмент контроля за продавцами. В итоге исследований и размышлений мы пришли к выводу, что любой вариант системы компенсации не срабатывает, если компенсацией пытаются подменить хорошее управление продажами. Например, корпорация Xerox тратила огромные усилия, чтобы придумать оригинальный компенсационный план. Использовала свои лучшие таланты, пытаясь найти способы применения системы компенсации в качестве инструмента управления и контроля за усилиями, потраченными на осуществление продаж. В ответ на это продавцы проявляли удивительную изобретательность в нахождении путей нейтрализации «самого оригинального» плана...
Мы проводили недельную программу тренинга для лучших продавцов корпорации Xerox, когда был объявлен последний компенсационный план. Нас попросили в этот день сделать в тренинге двухчасовой перерыв, чтобы слушатели могли ознакомиться с планом и высказать о нем свои суждения. «Критикуйте план и вносите свои предложения». — сказали им. Когда мы вернулись в класс после перерыва, все стены были увешаны бумагами с расчетами и лозунгами, включая незабываемый плакат: «В этих корпоративных джунглях продавец бобов съест того, кто растит бобы».
Компенсационные планы не приспособлены быть инструментами управления, так как они неизменно приводят к антагонизму между специалистами разных профессий и уровней. Поэтому наш совет: система вознаграждения должна быть как можно проще.
