К нам обратилась очень крупная многонациональная корпорация — которая, без сомнения, пожелала бы остаться неизвестной — с просьбой разработать перспективную программу стратегии для некоторых своих сотрудников. Руководство корпорации объяснило, как стратегия должна вписаться в общую схему работы. «Мы выполняем тренинг навыков наших продавцов и их менеджеров. — объяснили руководители. — Но наши сотрудники, связанные с выполнением крупных национальных сделок, слишком квалифицированны для тренинга навыков, поэтому мы тренируем их в стратегии. Мы считаем. что в самом низу служебной лестницы большое значение имеют навыки, но на уровне национальных сделок навыки не имеют особого значения. Здесь — все стратегия». «Что вы хотите получить от этой перспективной программы?» — спросили мы. «Мы не удовлетворены имеющейся у нас программой стратегии. — признались они. — Наша стратегия способствует продажам как-то не так. как мы рассчитывали. Поэтому мы решили, что стратегия, возможно, немного устарела. И мы подумали. что следующий шаг — поиск чего-нибудь более перспективного».
На первый взгляд кажется, что подход компании довольно разумен. Менеджеры, работающие со стратегическими клиентами. действительно связаны с многомиллионными долларовыми сделками. В том. что стратегия сделок решительно необходима для успеха, нет никаких сомнений. А процессы продаж этой компании очень сложны, поэтому и возник весомый повод заказать программу стратегического уровня. Но если подход был так хорошо продуман, почему мы решили не называть эту корпорацию? Потому, что корпорация допустила фатальную ошибку. Когда мы посмотрели, как действуют менеджеры, работающие с крупными клиентами, мы были шокированы. Эти руководители якобы высокого класса и кандидаты на самую перспективную программу стратегии не имели ни малейшего понятия об элементарных навыках продаж. Они не задавали клиентам вопросов. Все. что произносилось на встречах, вещали только менеджеры торгующей корпорации. К тому же они использовали технологию продаж, которая, по нашим воззрениям, вышла из моды, и слава Богу, еще в 1950-е годы. Более того, «суперменеджеры» считали ниже своего достоинства беспокоиться о таких низких и пошлых вещах, как навыки продаж. «Мы очень квалифицированны. — уверяли они. — Все. что нам нужно, так это перспективная, высочайшего уровня стратегия продаж». Увы. на самом деле «асам мирового рынка» не хватало элементарных навыков продаж. У некоторых из этих менеджеров даже и в помине не было навыка осуществления хотя бы крохи серьезной стратегии. Наш анонимный клиент допускал серьезную ошибку. Честно говоря, мы вынуждены были сказать, что заказ на перспективную программу стратегии будет для них пустой тратой денег.
Из этого случая и из ему подобных, можно сделать несколько практических выводов.
— Ошибочно рассматривать стратегию в отрыве от навыков. Навыки продаж являются средством осуществления стратегий. Даже самая лучшая стратегия провалится, если не будет подкреплена квалифицированно проводимыми непосредственными продажами. Причина того, что консервативная программа стратегии нашего незадачливого клиента была неэффективной, заключалась вовсе не в том. что клиенту требовалось что-нибудь более перспективное. Причина была в том. что менеджеры, работающие с крупными клиентами, не имели элементарных навыков, необходимых для осуществления любой стратегии.
— При общении с продавцами, работающими с крупными клиентами, очень хочется обращать внимание исключительно на стратегию и считать, что с фундаментальными навыками продаж у них все в порядке. В случае с нашим клиентом такой подход стал бы опасным допущением. Еще больше ухудшило ситуацию громадной корпорации то. что менеджеры, работающие со стратегическими клиентами, поверили в миф. что они не нуждаются в навыках продаж. — это сделало их невосприимчивыми к тренингу и к обучению по развитию отсутствующих навыков.
— В качестве общего принципа — лучше сначала браться за навыки продаж, а затем за стратегии, будь то обучение или тренинг. Для развития навыков продаж требуется много времени. Начинать с этого надо раньше, чтобы к тому времени, когда возникнет необходимость обучать персонал новым и лучшим стратегиям продаж, навыки продаж уже хорошо усвоились.
Говорить об обучении вопросам стратегии в отрыве от обучения навыкам ошибочно, но все же правда в том. что разница между мелкими и крупными продажами реально существует: крупные продажи требуют большего упора наставника на
стратегию. Что это значит? Чем это отличается от обучения навыкам? Как должен менеджер обучать сотрудников вопросам стратегии? Именно этому и посвятим наши размышления. вынесенные из множества исследований. А начнем — с рассмотрения тех аспектов, которыми обучение стратегии отличается от обучения навыкам.
