Очевидной стартовой чертой для стратегии продаж является совокупность целей, которая четко обрисовывает, что необходимо получить при выполнении конкретной сделки. Увы. на практике определение целей никогда не бывает простым. Прежде всего, цели сделок бывают нескольких типов. Цели располагаются на разных уровнях. Вот примеры разноуровневых целей: «Увеличить нашу долю участия в деловых сделках в этом году с 14% до 30%»: «Установить отношения с новым руководителем отдела закупок»: «Продать модель 2754 бухгалтерскому отделу».
Первое, что в этих примерах бросается в глаза. — одни цели гораздо шире других. Например, повышение доли учас-
тия — гораздо более широкая цель, чем продажа какой-либо машины или налаживание отношений с каким-либо лицом. О постановке целей в таких областях, как образование и управление проектами, написано много. Причем все авторы подчеркивают важность признания и использования различий в объеме целей, а некоторые из них полагают, что существует два уровня целей:
— стратегические цели: всеобъемлющие задачи, например — повышение доли участия:
— тактические цели: повседневные торговые операции, необходимые для того, чтобы постепенно достигать выполнения стратегических задач, например — продажа какой-нибудь машины или влияние на какую-то особую часть сделки.
Мы полагаем, что такое деление целей на стратегические и тактические может иногда опасно уводить в сторону. Слишком часто можно встретить менеджеров, которые считают, что стратегия сделок должна, как указывает само название, относиться к стратегическим целям. Они чувствуют себя великими деятелями, которым по рангу стоит заниматься только общими стратегическими вопросами, а каждодневное тактическое руководство можно оставить подчиненным. Один такой менеджер из некоего подразделения большой химической компании сказал нам: «Мое дело — это стратегия, то есть что мы должны получить. Я ставлю общие стратегические цели, такие, как контрольные цифры, общий объем или рентабельность. В свою очередь, мои продавцы работают над тактическими целями, то есть они решают, как воплотить мои стратегические цели в жизнь. Я никогда не вмешиваюсь в их тактику и не хочу, чтобы они вмешивались в мою стратегию. Мне платят за то. что я стратег, им платят за то. что они тактики». Логика проста и несокрушима. Разделение на стратегов и тактиков уже несколько тысяч лет хорошо работает в военном деле. Однако такое же разделение в продажах — это путь к провалу. Менеджера-«стратега» мы встретили, когда занимались исследованием неуспешных менеджеров по продажам. которое мы проводили по заказу компании самого «стратега». Просто удивительно, как много таких неуспешных менеджеров придерживаются взгляда на стратегию как на упражнение в постановке задач мирового масштаба, без ка
ких-либо связей стратегии с задачами текущего дня. Пусть эти слова никого не уводят в сторону. Стратегия продаж состоит не только в постановке менеджерами стратегических целей. Успешные менеджеры по продажам используют более детальный подход к каждому элементу стратегии, охватывая все уровни постановки целей.
Более сложный путь классификации целей в продажах по разным уровням предполагает введение трех категорий — задачи, цели и деятельность (рис. 5.4). Мы видели, как такая категоризация применялась в некоторых из 500 «лучших» компаний.
| Рис. 5.4. Выражение целей сделок применительно к ♦Целям*, «Задачам* и «Деятельности* |
— Задачи. Это всеобъемлющие цели, ведущие к выполнению сделки. Задачи — это категория «глобального использования». По смыслу задачи близки к стратегическим целям, которые мы обсуждали раньше.
— Цели. Это подзадачи, сложение которых охватывает всеобъемлющую задачу. Так. например, «продать модель 2754 бухгалтерскому отделу» — это цель, приближающая к выполнению всеобъемлющей задачи — к достижению 30-процентной деловой доли.
— Деятельность. Это базисная категория, то есть непосредственные действия и шаги такого уровня, которые необходимы для практического решения задачи.
Иногда очень полезно начертить диаграмму, на которой менеджеры и их сотрудники смогут увидеть, как различные цели сделки складываются в единое целое (рис. 5.4). Мы уверены в том. что такого рода схема дороже тысячи слов, особенно когда в работу над одной и той же сделкой включено значительное число людей.
