— Содействие наставничеству — это поощрение наставничества. Существует множество способов, с помощью которых руководство может активно и действенно поощрять развитие наставничества. Например, однажды мы работали с одной авиалинией, которая организовала соревнование на звание «Наставник месяца». Чтобы выбрать «Наставника месяца», продавцов просили представить примеры того, как тот или иной менеджер помог им научиться продавать лучше. Жюри, составленное из продавцов, под председательством регионального менеджера по продажам, просматривало записи и выявляло победителя. Каждые три месяца выплачивали денежную премию за титул «Наставник квартала», а в конце года выплачивали вознаграждение за титул «Наставник года». При этом как победивший менеджер, так и его сотрудники получали значительные премии.
♦ * *
Мы рассказали о нескольких организационных барьерах с целью помочь понять, почему обучение персонала на практике так часто терпит неудачу. Однако совершенно ясно, что преодолеть большую часть этих барьеров и создать условия, при которых наставничество, возможно, станет значительным вкладом в повышение результативности в продажах, может только руководство, настроенное на это. или даже настроенный на это отдельный менеджер. Мы говорим «возможно», потому что даже после устранения всех организационных барьеров все равно остаются проблемы, с которыми придется столкнуться, прежде чем эффективное наставничество станет обычной повседневной деятельностью менеджеров.
Один из распространенных вопросов снова приводит нас к центральной теме данной книги. Крупные продажи отличаются от мелких продаж. И не удивительно, что обучение персонала крупным продажам отражает эту разницу в нескольких важных аспектах. Мы знали многих менеджеров, которые работали на мелких продажах и хорошо преуспели в повышении эффективности работы подчиненных путем их обучения. Некоторые из них столкнулись с проблемами в обучении пер-
сонала при более крупных продажах, потому что продолжали использовать методы, которые им хорошо служили при мелких продажах. Какую ловушку это может представлять, мы впервые увидели, выполнив исследование эффективности подготовки кадров, которое мы провели в компании Honeywell. Один менеджер по продажам, с которым нам пришлось работать. прежде руководил коллективом, который продавал сравнительно дешевые системы контроля оборудования жилых помещений — типичная мелкая продажа. Он попал в поле нашего зрения, потому что высшие руководители указали на него как на исключительного наставника. Разговор с его сотрудниками подтвердил эту же репутацию. «Выдающийся преподаватель. — сказал один из них. — я узнал от него больше за те три месяца, что он работает здесь, чем от моего прошлого руководителя за два года». Для подтверждения успехов этого менеджера были еще и объективные критерии. За те три месяца, что он проработал со своим коллективом, подчиненные выросли из исполнителей с репутацией ниже среднего уровня до исполнителей, занимающих второе место во всем подразделении. Учитывая все это. мы очень удивились, когда через два года этот менеджер обратился к нам. «В прошлом году я перешел в другое подразделение. — объяснил он. — и сейчас я продаю крупные системы управления промышленным оборудованием. Думал, что легко справлюсь, так как помнил ваши слова, что обучение навыкам является ключом к тому, чтобы быть менеджером, успешным в крупных продажах. И. как вы знаете, я вроде бы был неплохим наставником. Но теперь все пошло не так. Похоже, мои принципы обучения перестали действовать так. как раньше». В то время мы не смогли дать ему ответ, но его проблема заставила нас задуматься. В течение следующих месяцев мы столкнулись с несколькими аналогичными случаями. Наставник, преуспевавший в мелких продажах, находил свое обучение навыкам менее пригодным при крупных продажах.
