Мы полагаем, что никто не сможет поставить реальные стратегические задачи, если не овладеет тактикой действий, которые претворяют задачи в реальные достижения. Мы согласны. что многие менеджеры не в состоянии влиять на постановку глобальных задач, потому что их цели и задачи продаж ставятся им высшим руководством, которое часто даже не прибегает к консультации с менеджерами. Однако на уровне стратегических задач, касающихся какой-либо одной сделки, большинство менеджеров могут управлять, и управляют, процессом постановки целей. Постановка, пересмотр и корректировка целей сделки — это первый шаг в разработке стратегии сделки.
Сначала точнее разберемся, что мы понимаем под «структурой действий». Если принимается логика нашей аргументации. то нетрудно принять еще один наш постулат: в центре любой практической стратегии сделок лежат специфические действия для продвижения продажи. Но специфические действия могут создавать свой собственный круг проблем. При выполнении обычной сделки могут понадобиться сотни действий. необходимых для продвижения к главной, всеобъемлющей задаче сделки. Чем специфичнее сделка, тем больше действий менеджерам приходится учитывать. Представление общей картины с этой проблемой не связано. Если намеченная стратегия требует десятков действий, то как организовать их во что-то более полезное, чем ужасающе длинный и беспорядочный список? Когда мы говорим о «структуре действий», мы и имеем в виду этот самый процесс организации специфических действий.
Вы. должно быть, заметили, что авторы книги — сторонники простого. И нет более простого способа организации действий по сделкам, чем разместить их в своего рода календарном плане (рис. 5.7).
На этом примере, упрощенном, чтобы вписаться в маленькую диаграмму, легко заметить, как календарный план помогает организовать различные действия по продаже. Конечно.
| Рис. 5.7. Календарный план организации действий по выполнению сделки. |
варианты календарных планов бывают и более сложными. Мы видели примеры, где вместо одной колонки, отображающей действия при продаже, было много таких колонок. Например. одна колонка может отображать действия руководителя, другая — продавцов, третья — технического персонала и т. д.
Календарный план — один из примеров того, что мы называем «организующей структурой». Прежде чем обратиться к другому примеру, несколько углубимся в три характеристики любой хорошей организующей структуры.
— Организация действий при продажах в логическом порядке. Самой заметной чертой нашего примера (рис. 5.7) является то. что в нем содержатся 14 отдельных действий по продаже и все они выстроены в продуманной последовательности. При этом календарный план преобразует список в график. В этом и заключается очевидная функция любой организующей структуры.
— Связь с процессом принятия решений клиентом. Менее очевидной чертой эффективной структуры будет то. что график связывает действия по продаже с процессом покупки клиентом. Например, левая колонка начинается с серии шагов, которые организация-покупатель, вероятно, предпримет для принятия решения, а затем вероятные шаги покупателя связываются с шагами торговой компании. Почему эта связь так важна? Ведь важна ясность в действиях по продаже, а не в действиях клиента при покупке? В делах — все наоборот. Стратегия продаж, не идущая в ногу с решениями покупателя, неизменно потерпит неудачу. Слишком много стратегий и их календарных графиков основано только на процессе продажи.
В результате, действия по продаже представляют собой такую последовательность шагов: предположение, прогнозирование. первоначальные встречи, демонстрации, составление предложений и закрытие презентаций. Мы видели, как некоторые компании — достаточно старые и достаточно крупные, чтобы разбираться в этом лучше. — принимали подобную последовательность шагов и встраивали эти шаги в инструментарий управления своими продажами. В этих организациях менеджеры наблюдают. сколько действий сделано персоналом в каждой категории продаж. «Сколько демонстраций вы организовали в этом месяце? Почему вы не послали никаких предложений? Я вижу только две первоначальные встречи, назначенные на апрель». В таком подходе к управлению эта-
