В неизбежности пересмотра — еще один довод в пользу простоты обозначения целей. Сложные цели пересматривать трудно. Билл Аллен, один из великих экспертов 1960-х годов. — тогда слово «эксперт» означало что-то особенное! — как-то показал это на памятном примере. Билл попросил молодого человека, ныне одного из авторов этой книги, подготовить комплект целей для консалтингового проекта в одной химической компании. Молодой человек, жаждущий произвести впечатление, потратил много часов на формулировку задач, целей, намерений, показателей работы и т. п. Получился документ в пять страниц. На следующий день соискатель впечатления с гордостью представил проект Биллу. Великий эксперт сказал всего одно предложение: «Проблема с этими целями, как я ее вижу, в том. что у вас слишком хороший почерк». Молодой человек не знал, как понимать этот ироничный отзыв. Неделю спустя Билл предложил обновить всю совокупность целей. Учитывая всю свежую информацию, поступившую о новом проекте, работа по пересмотру была весьма значительной. И осложнялась еще тем. что каждая ранее разработанная цель, каждая подцель и каждый стандарт качества требовали детального пересмотра. Наутро, после всенощного сеанса обновления, молодой человек представил свои труды. «Ваш почерк все еще слишком хорош». — таков был единственный комментарий Билла. Еще через неделю Билл предложил все обновить еще раз. Совершенно расстроенный молодой человек не видел смысла в еще одном тщательном пересмотре. Он быстро нацарапал несколько кратких замечаний, которые затрагивали только ключевые цели проекта. Билл был в восторге. «Великолепно! — сказал он. — У вас такой плохой почерк, что я едва могу прочитать. Теперь я готов обсудить с вами ваш вариант целей, потому что вы дали мне рабочий документ, а не каменную плиту». Это был серьезный урок. Остерегайтесь, чтобы «каменная плита» не стала главным достижением в постановке целей. Стратегические цели продаж должны использоваться как ориентиры в реальной работе, именно поэтому цели и требуют постоянного пересмотра.
— Чтобы продвигать продажу, связывайте цели с действиями. Последний совет, который при постановке целей мы даем нашим сотрудникам: цель — это не более чем благое пожелание, пока хотя бы что-то не сделано для воплощения цели в результат.
Мы однажды были свидетелями того, как на совещании, где ставились цели, два менеджера до потери пульса спорили о том. какова их задача — осуществить продажи по сделке на 100 ООО фунтов или на 200 ООО. Дискуссия была явно бесплодной. потому что. как нам показалось, ни один из них не имел ни малейшего понятия о четких шагах и действиях, которые им потребуются для выполнения продаж по сделке хотя бы на первые 100 фунтов.
Если и вы не можете определить действия, которые продвинут вас к выполнению вашей коммерческой задачи, ваши цели будут иметь весьма призрачное значение.
Из опыта исследований продаж проявляется один фундаментальный методологический момент, который многие руководители при постановке целей упускают из виду. Практически невозможно поставить всеобъемлющую задачу, если неизвестно, чего реально можно добиться при конкретной сделке. Логика требует, чтобы процесс постановки целей начинался с общей задачи. Примерно так: «Мы намерены в этом году осуществить продажи по сделке на 200 000 фунтов». Затем из этой общей задачи вытекают все более и более конкретные подцели и действия, которые подробно объясняют, как эта задача будет достигнута (рис. 5.5). Такой подход звучит неумолимо логично, но в жизни так не получается. Цель продаж на 200 000 фунтов может оказаться невыполнимо высокой или наоборот — только одной десятой частью полного потенциала сделки. Единственный способ, позволяющий узнать, что же достижимо на практике, это изучение детальной картины операций продаж, которые потребовались бы
| Рис. 5.5. Традиционный подход ♦сверху-вниз* к постановке целей: упражнение в добрых пожеланиях |
для достижения избранной всеобъемлющей цели. Без собирания такой мозаики постановка цели будет упражнением в благих пожеланиях. В правильной постановке — цели, подцели. задачи и действия уточняют и обновляют друг друга, притом в циклическом, а не в линейном процессе (рис. 5.6).
В отличие от традиционных моделей постановки целей, где сначала представляется общая картина, в циклической модели
| Рис. 5.6. Постановка целей в реальной жизни: циклический процесс. |
с общей картиной взаимодействует каждый элемент. Мы убедились на опыте, что такое представление постановки целей гораздо полезнее. Не пытайтесь окончательно сформулировать финальные цели для всей сделки, пока вы не разработали все элементы. Это одна из причин, почему мы так обостренно-критически отнеслись к менеджеру, который рассказал нам. что он решает только вопросы стратегии, а тактику оставляет своим подчиненным.
