Мы как-то работали с одним коллективом в компьютерной отрасли. Там. чтобы провести операцию с большой многонациональной компанией, были задействованы 26 человек, каждый в процессе совершения сделки играл значительную роль. Главный коммерческий директор, координировавший действия продавцов, которые находились в разных географических точках, а кроме того — системных аналитиков, специалистов по программному обеспечению и техников, составил гигантскую настенную диаграмму. На диаграмме директор демонстрировал своим сотрудникам, как усилия каждого складываются с усилиями других в процессе решения общей задачи. «Моя персональная проблема заключается в том. — объяснил он нам. — что я должен заставить 26 человек идти в одном направлении. Разложив все наши цели на одной гигантской диаграмме, я смог показать каждому, как он способствует достижению наших общих задач. И что еще важнее, я смог показать каждому и то. как в общие задачи вписываются действия его коллег. Эта наглядная демонстрация сгладила то естественное недоверие, которое я часто замечал между продавцами и техническим персоналом. И очень помогла нам работать единой командой*.
В постановке стратегических целей продаж одного, единственно верного, метода нет. Когда менеджеры спрашивают нас: «Какой тип постановки целей будет лучшим?*, мы неизменно отвечаем: «Тот. с которым вам удобнее». Но после такой рекомендации мы обычно делаем важное предупреждение.
Не усложняйте постановку целей, Наиболее распространенная причина неудачной постановки целей — цель представляется слишком сложной. Мы сталкивались с очень добросовестно разработанными системами постановки целей продаж. Часто эти системы были связаны со значительным объемом бумажной работы или работы, исполненной в электронном виде. Не раз нас приглашали помочь разобрать фрагменты системы. Приглашали после того, как какая-нибудь из этих сложных систем рассыпалась. Наш отчет руководству разъяснял причину развала системы постановки целей продаж:
— ваши продавцы не принимают вашу систему постановки целей продаж:
— ваши менеджеры по продажам не видят, чем система может помочь им в управлении персоналом:
— выводы, которые вытекают из системы, нереальны:
— при изменении условий никто из создателей системы не решается выполнить кропотливую работу по обновлению и пересмотру целей:
— вы пользуетесь сложной и неудачной системой — замените ее на что-нибудь дешевое и простое.
В обсуждениях постановки целей простота — магическое слово. Не надо уподобляться одному нашему знакомому менеджеру. который на совещаниях по постановке целей мог и два. и три часа рассуждать о принципиальном отличии целей и задач. Наш совет менеджерам: каков бы ни был ваш личный подход к постановке целей, главное, что нужно: вы и ваши подчиненные должны прийти к простой и всем понятной картине — что вы хотите получить при работе по вашим сделкам.
— Чаще пересматривайте цели. Когда вы ставите цели в первый раз. вряд ли они будут четкими и реалистичными. Хотя бы потому, что руководитель редко располагает достаточной информацией для постановки четких целей. На ранних стадиях цикла продаж при новой сделке
или на новом этапе осуществляемой сделки можно действовать. не имея в своем распоряжении ничего более осязаемого, чем предположение, что такой-то и такой-то вариант может существовать. По мере продвижения цикла продаж совершенствуются знания о сделке, повышается способность постановки реальных целей. Мы очень часто видим, как менеджеры и их подчиненные тратят слишком много времени и усилий на детальную постановку целей на ранних стадиях процесса. Пару недель спустя, после получения новой информации или при изменениях в сделке, все ранее тщательно сформулированные цели превращаются в устаревшие фантазии. Постановка целей — это не одноактная деятельность. Это постоянный процесс пересмотра.
