пами продаж заложено две проблемы. Первая проблема (см. главу 2): последовательность действий при продаже управляет деятельностью, а не результативностью. Строгая последовательность действий может быть полезной при мелких продажах, но при крупных сделках обычно терпит неудачу. Вторая проблема: последовательность, управляющая деятельностью, а не результативностью, не учитывает, как принимает решения покупатель. В нашей книге «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах» (Gower. 1988) мы отметили не очень приятные вещи о приключениях стратегии продаж. которая концентрируется только на этапах продажи. Несмотря на свое название, стратегия продаж — это то. как клиент покупает. Чем лучше менеджер понимает процесс покупки и чем больше стратегия продаж опирается на этапы покупки, тем более реалистичной и эффективной стратегия будет. Вот почему мы убеждены, что эффективная организующая структура должна начинаться с этапов процесса покупки.
Вы сами можете легко убедиться в важности этого (рис. 5.7). Представьте себе... Некий конкурент работает с заказчиком, по традиции опираясь на серии шагов при продаже, не соотнесенные с процессом покупки. Каковы будут его дела? Очень плохи. Каждый шаг при продаже влияет на тот или иной шаг в процессе покупки. Стратегия. не привязанная к процессу покупки, в лучшем случае будет игрой в «орла и решку». Мы полагаем, что такого неопределенного, полагающегося на счастливый случай подхода быть не должно. Но мы видим такой подход в организациях, пользующихся привычной структурой действий при продаже. Структурой, которая не соответствует шагам клиентуры при покупках.
— Установка ключевых моментов вмешательства. Еще одна важная характеристика структурированной стратегии: хорошая стратегия подсказывает руководителям, где. когда и как они должны вмешаться в ход процесса. Одной из серьезных проблем наставничества в вопросах стратегии является время. У каждого менеджера есть своя грустная сказка, которая начинается: «Если бы я только вовремя узнал, я бы...». Но откуда менеджер может узнать, когда процесс подходит к тому критическому стратегическому пункту, где только его вмешательство может изменить ситуацию? Одно из назначений структуры стратегии — это держать менеджера настороже и заранее
указывать на те моменты процесса, где его вмешательство будет иметь значение. Мы назвали эти критические узлы ключевыми моментами вмешательства (КМВ). КМВ — это точка в календарном плане, где вмешательство может повлиять на успех этапа (рис. 5.8). Такое вмешательство может быть в виде продажи или в виде обучения (см. главу 3). В обучении ключевыми моментами вмешательства могут быть определенные точки процесса продаж.
— Точка, где вы можете через обучение повлиять на стратегию продавца так, что ваше вмешательство может изменить направление действий и успех продажи.
— Точка, где ваше наставничество может повысить квалификацию продавца, например — углубит понимание какого либо элемента стратегии сделки.
Насколько полезна эта концепция КМВ? Мы работали с многими менеджерами, которые искренне удивлялись, зачем мы поднимаем вокруг этого так много шума. «Я и так это делаю. — сказала одна из менеджеров. — Я не присваиваю этому причудливого названия, но вмешиваюсь в процесс всякий раз. когда кто-нибудь из моих сотрудников сталкивается с трудностями или обнаруживает что-нибудь, с чем он не может справиться».
Эта руководительница и многие подобные ей упускают из виду один очень тонкий момент. Смысл разработки стратегии не в том. чтобы реагировать на ситуацию, когда она уже возникла. Стратегия существует для того, чтобы вмешиваться в события прежде, чем ваши сотрудники столкнутся с проблемами. которые могут помешать их работе. Ценность концепции КМВ заключается в том. что эта концепция заставляет менеджеров постоянно думать о том. когда и как вмешаться в процесс до того, как могут возникнуть проблемы. Потренируемся.
Начертите график какой-нибудь вашей операции продаж. Обведите действия при продаже и посмотрите, где находятся ключевые моменты вмешательства, то есть те точки, в которых ваше вмешательство может принести пользу. Менеджер из одной химической компании, который сначала заявлял, что он слишком занят, чтобы проделывать такие забавные упражнения, в конце концов неохотно согласился испробовать эту концепцию. Три месяца спустя он рассказал нам: «Получилось лучше, чем я ожидал. Это. оказывается, экономит время. Теперь я понимаю, что тратил слишком много времени на тушение пожара, пытаясь погасить языки пламени, которые мои сотрудники раздували при проведении своих сделок. Теперь я как-то все больше — по линии пожарной безопасности».
