А если это компания, которая только собирается быть Agile, и находится сейчас на этапе эксперимента, и вдруг не попадает в облако цели, тогда я предлагаю поставить себе KPI на количество ошибок. Этот KPI для того, чтобы обманывать мозг. Если у меня есть цель, в которую я не попал, я расстроился, у меня пропала мотивация. Agile-коучу в этом месте надо очень постараться, чтобы вернуть мотивацию. KPI на количество ошибок дает возможность порадоваться, что не все ошибки, заложенные в этот показатель, были сделаны. И уже радость. Этот метод несет в себе две важные вещи – он не просто разрешает ошибаться, он прошивает в мозге, что ошибаться – это нормально. И, конечно, без рефлексивного цикла это делать нельзя. Каждая ошибка – это командный разбор, и возможность увеличить скорость реагирования на нее.
Скажу важное, главное место, где подмена понятий случается, потому что мы не приучены думать в терминах результата. Мы думаем шагами и процессами. И получается, что быстро удается поставить цель в мотивирующей формулировке. А как только спрашиваешь, как поймешь, что ты достиг этой цели, многие скатываются в процессные вещи. А это точно не результат. Вот на что надо обращать внимание в целеполагании, а не на погрешности цели.
1. Agile всегда дает результат, если соблюдаются ценности и принципы Манифеста, если все участники процесса доверяют друг другу и относятся к общей цели как к своей собственной.
2. Цель, которую ставит перед командой Заказчик, должна быть отделена от результата и от плана работы и должна мотивировать на уровне миссии.
3. Соблюдение методологии SCRUM создает ритмичность и прозрачность работы в проекте и дает гибкому менеджменту преимущество быстрого результата.
Не каждый коллектив может стать командой. Для построения команды нужно взаимное доверие и сплоченность, – то, что есть в Agile, и без чего он просто не случится. Тогда как члены коллектива могут профессионально выполнять свою задачу и оставаться разобщенными.
Об эффективности команд написаны тонны деловой литературы, на конференциях ведутся дискуссии о том, что считать командой, а что просто группой людей. В определенный период развития производственных структур стало очевидным: для того чтобы обогнать конкурентов, необходимо знать не только, как сотрудники работают, но и то, как они работают вместе.
Озаботился этим вопросом и многогранный Google. В течение десяти лет компания тратила большое количество средств и времени на исследование эффективности команд. Пока, наконец, в 2012 году не был создан «Проект Аристотель», призванный проанализировать полученные данные и на их основе создать рецепт идеальной команды. После нескольких подходов к штанге были выявлены и описаны пять главных, по мнению исследователей, принципов создания эффективных команд. Но и они не стали исчерпывающе объективными. Значит, исследования продолжатся.
Психологическая безопасность: каждый член команды чувствует себя в безопасности в кругу коллег, он может высказывать свое мнение, не опасаясь, что его накажут или осмеют, может пойти на определенный риск и знает, что ему не будет стыдно за это.
Надежность: все выполняют свою работу качественно и в срок, не ожидая понуканий ни с чьей стороны: ни со стороны руководства, ни со стороны других членов команды.
Структура и ясность: все участники осознают, чего от них ожидают в четких, понятных, достижимых и при этом амбициозных параметрах.
