Кто-то из топ-менеджеров услышал, что Agile – передовая технология, которая применяется в IT, но там много странностей и специфической стилистики. Хорошо было бы узнать, что это такое – пошел первый импульс к созданию нового проекта по переходу из иерархической структуры к гибкому менеджменту.
2. Общение с первым лицом компании – уровень сомнений.
Из опыта, случившегося в компании G., стало очевидным, что консультантам недостаточно на входе общаться только с HR или с директором по развитию. Для успешности Agile и использования всех его преимуществ на благо компании необходимо непосредственное общение с первым лицом. В этой коммуникации проходят все стадии принятия: отрицание, недоверие, сомнение, согласие на эксперимент, желание переложить ответственность на консультантов. Пожалуй, за все наши четыре года активной работы по созданию Agile-команд в различных сферах деятельности ни разу не было такого, чтобы от первого лица не прозвучала фраза: «Мне все понятно, я уверяю вас, что мы уже давно Agile. У нас все это есть, правда, без этого вашего птичьего языка, без досок с карточками и ежедневного стояния перед ними. А все остальное такое же».
3. Обучение топ-менеджеров компании – уровень погружения в тему.
После этих слов уже можно предлагать первый раунд обучения – непременно всех топ-менеджеров, из подразделений которых будут набираться сотрудники в группы. Желательно привлечение к обучению как можно большего количества руководителей, даже не задействованных в проекте. Это делается для того, чтобы все находились в едином информационном поле, понимали ценности Agile и логику внедрения SCRUM, разговаривали на одном языке с участниками команд.
Во-первых, это дает понимание и принятие того, чем занимаются команды и исключает претензии к сотрудникам, которые отвлекаются от текущей работы в какой-то с первых шагов неочевидный процесс. А многие топ-менеджеры, не будучи подготовленными правильно, именно так думают, особенно когда видят, с каким энтузиазмом работают их сотрудники в Agile-команде. Совсем не с таким, как они работали в прежних условиях.
Во-вторых, в процессе такого первичного обучения руководители впервые понимают, что сотрудники выходят из-под их контроля и получают невиданную ранее свободу. На одном из таких «welcome to Agile» семинаров мы проводили бизнес-игру «Как провести конференцию по Agile». Казалось, что топ-менеджерам все было понятно, и сам метод им понравился, но тот, кто отвечал за эту конференцию перед акционером, постоянно спрашивал консультантов: «Я все понял, мне все нравится, но как же я их буду контролировать? Вдруг меня вызовут наверх и потребуют актуальную информацию, а я должен ждать, когда меня, как Заказчика, позовут на спринт? Я так не понимаю».
Чтобы снять такое сильное напряжение с особо чувствительных к своей ответственности руководителей, можно в начале пути приглашать их на стендапы. Через два-три дня они успокаиваются и понимают, что все идет как надо и вмешиваться в процесс нет необходимости. К тому же акционер уже тоже обучен и понимает, как происходят процессы в Agile.
Дополнительно, для того чтобы убедиться в однородном понимании Agile, мы рекомендуем провести коуч-сессии с руководителями, которым предстоит отдать своих сотрудников в команду, распределить их нагрузку по другим людям, возможно, открыть новые вакансии. Это важный момент, и если этого не сделать, то конфликты могут возникнуть уже в процессе работы Agile-команды, и на их разрешение будет уходить много энергии, так необходимой для создания ценности для компании.
Когда компания, в которую мы приходим как консультанты Agile, находится на оранжевом уровне культуры Успеха, уже готовом перейти на зеленый уровень Согласия, можно не добавлять на этом этапе коуч-сессии с топ-менеджерами. У них уже сформировано представление о том, что такое свобода самовыражения для всех членов коллектива. Но для иерархической структуры это необходимо. Так мы создаем доброжелательное принимающее пространство, в котором Agile-команды чувствуют поддержку и доверие со стороны руководства.
4. Общение с Заказчиком – уровень определения конфигурации будущего проекта.
