На этом этапе проявляется Заказчик – руководитель, который, вдохновившись скорыми результатами в Agile, сообщает о своем желании идти в эту тему. Что означает начало проекта Agile-трансформации. Переходим к индивидуальной работе с Заказчиком, формируем образ цели – что должно получиться на выходе. Иногда проходит не одна сессия, к которой может подключаться руководитель смежного подразделения, также заинтересованный в создании продукта. Пока первичное описание образа цели не стало окончательным, нет многостраничного описания и подробной документации. Но энергетически проект уже живет своей жизнью, наполняясь различными деталями. И даже после того, как в этом деле поставлена точка, мы понимаем, что на выходе продукт может измениться. Чаще всего происходит расширение исходного образа.
На этом этапе мы разъясняем Заказчику важность его непосредственного участия в проекте, необходимость его личного присутствия на спринтах и на ретроспективах. Готовим его к доступности коммуникации и открытости. Это никогда не бывает просто – объяснить разницу между контролем и соучастием.
Когда мы решаем подобную задачу в обычном проектном менеджменте, после такого мозгового штурма руководитель будущего проекта с помощниками садится на долгое время оформлять документы, вычитывая каждую страницу. В диаграмме Ганта, в которую заносятся этапы работы над проектом, для этого отводится от одной четверти до одной трети всего проектного времени. И понятное дело, вся остальная работа тем временем стоит.
Таким образом, в проектном менеджменте результатом работы становится соблюдение установленных этими документами сроков, бюджета и объема первоначальных требований заказчика, утвержденных в договоре. Тогда как в Agile результатом становится удовлетворение потребностей клиентов и достижение базовых бизнес-целей проекта.
Поэтому в Agile мы сразу движемся дальше. Параллельно.
5. Конфигурация команд – уровень старта проекта.
Мы вплотную подошли к очень важному моменту – формированию команд. Чтобы вспомнить, как это происходит, возвращаемся к пятой главе. Напомню только, что нам надо соблюсти принцип полноты компетенций для решения конкретной задачи и выпуска конкретного продукта. Поэтому, прежде чем объявить, что набор в команду идет на добровольных началах, надо определить, кто же нам все-таки нужен. В это же время с Заказчиком мы примериваемся к тому, кто сможет быть Владельцем продукта в каждой команде, если их несколько.
6. Популярно об Agile – уровень знакомства потенциальных участников с гибким менеджментом.
Всех, кого Заказчик наметил взять в команды по профессиональному признаку, мы посвящаем в «эйджалисты». Проводим обучение основам и принципам Agile, пока без получения навыков и распределения ролей в командах. До этого еще далеко. Когда на следующем этапе мы будем объявлять о добровольном участии в проекте, люди уже должны понимать, что их ожидает. И прийти в команду действительно по доброй воле.
В одном из первых своих проектов мы упустили этот момент, и люди действительно добровольно записались в команды, но их цели были далеки от принципов Agile. Значительно позже, уже в процессе работы выяснилось, что мотивация этих людей заключалась в том, чтобы показать высшему руководству свою лояльность в надежде претендовать на более высокую карьерную ступеньку. А когда выяснилось, что Agile – это не забава и не командообразование, а сложный регулярно воспроизводимый процесс, то часть людей отказалась от своего первоначального решения. Так ошибка на входе стоила нам нескольких месяцев пересборки команд, коучинга и коллективного влияния. Больше мы таких ошибок не повторяли.
7. Объявление о наборе в команды – уровень первого проявления свободной воли участников.
Следующий шаг – объявление о наборе в Agile-команды, которое исходит от Заказчика или от еще более высокого по уровню управления топ-менеджера. Этот уровень обеспечивает статус проекта и его значимость для бизнеса. Появляется большое количество добровольцев, вдохновленных свободой, которую обещает Agile.
Заявок от желающих всегда поступает больше, чем необходимо для эффективной работы команды, с учетом того, что оптимальное количество членов команды – это все-таки семь человек. Из опыта стало очевидно, что девять человек – это много. Такие многочисленные команды не справляются с самоуправлением и рано или поздно разбиваются на два противоборствующих лагеря. Лучше сделать несколько малочисленных команд для решения одной задачи.
8. Анкетирование и собеседование – уровень рождения команд.
