Способность Agile-команд модифицировать задачу в процессе работы в данном случае сыграла плохую роль в этом проекте. Команда не ощутила радости победы, когда наступило окончание срока и проект закрыли, несмотря на то что было много сделано и CRM действительно вошел в жизнь компании, в настоящее время его активно используют все подразделения. Но усовершенствования продолжаются и сегодня.
5. Руководство компании не поддержало Agile-трансформацию. Позиция высшего руководства заключалась в том, чтобы только не препятствовать эксперименту. По идее, выступая в роли Заказчика, руководитель ни разу не пришел на спринты, несмотря на многочисленные приглашения от команды. Практически руководитель был в стороне от проекта, считал его игрушкой для молодежи. Такое равнодушие и непризнание заслуг сильно демотивировало команду. Несмотря на то, что для участников проекта это был хороший опыт и были достигнуты определенные результаты, Agile не раскрыл в этой компании своих преимуществ во всей своей полноте. Что оставило у ребят неприятный осадок. А для высшего руководства этот эксперимент стал лишним подтверждением тому, что гибкий менеджмент – это чуждый для данной компании элемент.
6. Отсутствие материальной мотивации. Я уже говорила о том, что от участников Agile-команды требовалось выполнять свою обычную работу в отделах со своими начальниками плюс при этом работать над проектом, по существу, в свое личное время. Понятно, что быстро случилось выгорание и усталость. Особенно в тех условиях, когда такая двойная нагрузка никоим образом не поддерживается материальной мотивацией. Работать за идею все-таки у нас получилось, но не очень долго.
Несмотря на все сложности создания продукта новым для компании способом, на все невыученные вовремя уроки внедрения гибкого менеджмента в компанию старого образца управления, эксперимент удался. Результат был достигнут – CRM работает, совершенствуется по ходу дела, дополняется новыми данными.
На самих ребят участие в Agile-команде подействовало очень серьезно. Одна из особенностей Agile заключается в том, что его трудно забыть. Один раз вкусив прелести свободы, участники проекта не забывают это ощущение и стремятся повторить это еще раз или уходят из компании, которая пока еще не соответствует их представлению о том, каким должен быть менеджмент. Именно поэтому мы с Владельцем продукта и SCRUM-мастером до сих пор разбираем ошибки и оплошности этого эксперимента, а ребята все еще называют себя «Чип и Дейл». Agile не проходит бесследно.
Анализируя сегодня результаты этого первого для нас, как для консультантов, проекта Agile вне IT, можно сказать, что мы не учли того, что все, кого мы обучали, имеют разный уровень осознанности и готовности быть гибкими, самостоятельными и ответственными. В таком случае, как в компании G., необходим дополнительный период личного Agile-коучинга с каждым членом команды.
Я так подробно разбираю этот опыт, поскольку для нас он был первым. Мы тоже учились преодолевать сопротивление среды вместе с пионерами Agile в крупной производственной структуре в России. Это был 2016 год.
Намного позже мы поняли, что невозможно привить Agile в организации, где высшее руководство понятия не имеет, как это работает, для чего это нужно и какие выгоды получает от этого все предприятие и люди, которые на нем работают. Из этого опыта родилась последовательность действий для встраивания гибкого менеджмента в структуры старого образца, о чем я расскажу в следующей главе. Этот опыт будет служить практически пошаговой инструкцией для тех, кто захочет быть Agile несмотря на то, что окружающая среда еще не готова к переменам.
1. Agile не случается по приказу, а лишь по интересу и доброй воле всех участников процесса.
2. Компания, в которой создаются Agile-команды, должна быть заинтересована в конечном продукте и оказывать поддержку в его производстве.
3. Agile оставляет след в душе участников процесса, положительно сказывается на их дальнейшей карьере и создает все больше приверженцев гибкого менеджмента в бизнесе.
