Став первым министром Его Величества, Черчилль сам превратится в объект оказания влияния. Читая мемуары и дневники его коллег, обращаешь внимание, что одной из задач, наряду с выполнением основных обязанностей, они считали сдерживание своего руководителя. В частности, личный секретарь министра иностранных дел Оливер Харви полагал, что его патрон – Энтони Иден – «занимает уникальную позицию», держа премьер-министра в нужных рамках. «Если Уинстона оставить одного, он опрокинет лодку как во внутренних, так и во внешнеполитических вопросах», – констатировал Харви в дневнике. Другие коллеги также советовали Идену не покидать пост, поскольку он «имеет влияние на Уинстона». В военной сфере за Черчиллем присматривал начальник Имперского генерального штаба Алан Брук. «Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий», – фиксировал он свои планы в дневнике. В этом откровенном документе встречаются и такие записи: «Наконец, после девяти месяцев работы с премьер-министром, я могу в ограниченном объеме контролировать некоторые из его активностей». Брук с удовлетворением замечал, что Черчилль «наконец начал прислушиваться к моим советам»9.
Причем чем ближе доверенное лицо находилось к Черчиллю и чем большей лояльностью оно пользовалось у политика, тем более сильным становилось его влияние, порой приобретая неприглядные формы, что вызывало ожидаемое раздражение и осуждение у других. Однажды дошло до того, что в январе 1945 года заместитель премьер-министра, лидер лейбористов Клемент Эттли направил Черчиллю развернутое послание с выражением недовольства непропорционально значимой ролью Бивербрука и Брекена, с которыми советуются чуть ли не по каждому решению Военного кабинета, но которые при этом «ничего не смыслят в обсуждаемых темах». По мнению Эттли, подобная практика представляла собой «серьезный конституционный вопрос». Черчилль был шокирован и зол, заклеймив демарш Эттли как «социалистический заговор». Два дня он писал и переписывал ответ, переполненный сарказма и негативных эмоций. Но Эттли был прав, это признавало окружение, которое «восхищалось смелостью» лидера лейбористов, открыто написавшего о нарушениях, это признавали Брекен и Бивербрук, это в глубине души признавал и сам Черчилль. После трех дней размышлений он направил Эттли вежливый ответ, в котором поблагодарил лидера лейбористов за письмо и отметил, что «всегда прилагал максимально усилий, извлекая пользу от ваших комментариев и замечаний». Однако изменил ли он модель своего поведения? Не особо. Чего и следовало ожидать10.
Основу управления составляет планирование, организация и контроль при условии выполнения работ другими людьми. Чем выше по иерархической лестнице поднимается руководитель, тем больше людей работают под его началом и тем шире круг вопросов, за которые он отвечает. Решение каждого из этих вопросов требует специализированных знаний и навыков, владение которыми в условиях их разнообразия и многочисленности невозможно для одного человека. В результате отличительной особенностью руководителя на высокой позиции становится поверхностность, для преодоления которой он вынужден обращаться к экспертам. Под экспертами здесь и далее понимаются любые подчиненные, разбирающиеся в конкретной области знаний лучше руководителя.
Чему может научить опыт Черчилля для более эффективного взаимодействия с подчиненными-экспертами? При ответе на этот вопрос первое, на чем следует акцентировать внимание, – привлечение экспертов, при всей неизбежности и несомненной полезности, сопряжено с существенными издержками и рисками. Неравномерное распределение знаний между экспертом и руководителем дает возможность эксперту использовать эту асимметрию для достижения собственных целей и продвижения своих интересов. Таким образом, руководитель, не владеющий нужными знаниями, попадает в зависимость от эксперта, и тот получает определенную власть над своим боссом. «Я бы хотел, чтобы мои эксперты в области монетарной политики были адмиралами или генералами, чтобы я мог всегда одерживать над ними верх, если потребуется, – признался Черчилль своему личному парламентскому секретарю Роберту Бутсби. – Но когда я начинаю обсуждать с ними очередной вопрос, они быстро переходят на малопонятный мне язык, после чего одерживают верх уже надо мной»1.
Оппортунистическое поведение эксперта приводит к появлению нескольких ловушек.
