Первая – ловушка завышенных требований, когда ради перестраховки или желания получить как можно больше ресурсов эксперты готовят необоснованные запросы и настаивают на их удовлетворении, угрожая при этом всякий раз печальными последствиями в случае неприятия высказанного мнения. Подобная практика приводит к ошибкам в распределении ресурсов с созданием излишка на неприоритетных участках и дефицита на важных направлениях. В качестве примера обращает на себя внимание одно из первых посланий нашего героя к премьер-министру после назначения на должность главы Адмиралтейства в сентябре 1939 года, содержащее упоминание об огромных, недостаточно обоснованных и невыполнимых требованиях Министерства авиации, удовлетворение которых может «задержать выполнение ряда других неотложных военных мероприятий».
Вторая ловушка касается оптимистичности оценок, когда, стараясь не вызвать гнев вышестоящей персоны, подчиненные высказывают необоснованно радужные суждения по негативно развивающимся вопросам. Описывая эту особенность, Черчилль упоминал, что руководителей «окружают в основном улыбающиеся и почтительные лица», подчиненные «сглаживают острые углы, ссылаются на благоприятные сообщения, не высказывают неприятных опасений и грубых противоречий». В результате, признавал британский политик, «мнение руководителя, от решения которого зависят судьбоносные события, обычно гораздо более оптимистично, чем признает жестокая реальность». Сам Черчилль считал, что «искушение сообщить начальнику на высокой должности то, что последнему больше всего хочется услышать, является одной из самых распространенных причин ошибочной стратегии».
Третья ловушка – парализация действий, при которой преувеличиваются трудности и находятся непреодолимые препятствия воплощения в жизнь идей руководителя. Эту ловушку хорошо передает следующая запись в дневнике личного секретаря Черчилля от 22 июля 1941 года: «Чем больше я вижу отчеты начальников штабов, тем больше меня удручает их негативное отношение. Похоже, они убеждены, что их обязанности состоят лишь в том, чтобы находить причины против любой наступательной операции, предлагая взамен утешение в виде неэффективной альтернативы. Они всегда находят причины в снаряжении, снабжении, человеческих ресурсах, не желая импровизировать и рисковать». Черчилль жаловался после войны, что многие решения приходилось принимать в условиях «упорной борьбы против непрерывно выдвигавшегося избитого аргумента о необходимости обеспечения безопасности повсюду». А самих экспертов-планировщиков он называл не иначе как «машины отрицания». «Конечно, планирующие органы должны перебирать в уме все возможные предположения, – считал он, – но, к счастью, в делах человеческих все происходит гораздо проще». Когда премьер-министр Австралии, находясь в Лондоне, обратил внимание британского коллеги на его авторитарный стиль руководства с концентрацией инициативы в своих руках, наш герой ответил ему: «Посмотрите, кто меня окружает. У них нет идей, поэтому единственное, что остается, это предлагать идеи самому»2.
Оппортунистическое поведение экспертов является не единственной проблемой, с которой сталкивается руководитель. Обычно, обращаясь за помощью к профессионалу, априори считается, что он полностью подготовлен для ответа на поставленный вопрос. Но, к сожалению, это предположение является заблуждением. Эксперт может испытывать недостаток в подготовке либо просто не обладать необходимыми знаниями. Причем одно дело, если он осознает собственные ограничения и пытается их скрыть. И совсем другое, если он сам не ведает о степени ошибочности собственных суждений. Нотки частных интересов еще можно различить в заявлениях эксперта, но распознать его искреннее заблуждение, не владея при этом достаточным набором профессиональных знаний, крайне тяжело.
