Тесно работавший с Черчиллем в годы войны Джон Колвилл вспоминал, что его босс демонстрировал «непоколебимую независимость суждений», подходя к каждой проблеме со своим мнением9. Если он сомневался в озвученной экспертами позиции, то требовал дополнительных фактов и доказательств, а также настаивал на более активном поиске альтернатив. В то время как, согласно британским традициям, от министров не ждут наличия специализированных знаний относительно тех вопросов, которыми занимается возглавляемое ими ведомство, Черчилль старался лично вникать в нюансы и знакомиться с деталями. Его опыт показывает, что если руководитель хочет действительно руководить, он должен научиться мыслить независимо, выходить за установленные другими людьми рамки, не довольствоваться принятыми категориями, избегать удобных стереотипов, критически относиться к суждениям других и своим собственным, уметь менять свои взгляды и использовать свой опыт, быть любознательным и открытым новому, а главное – уметь самостоятельно выносить суждения и нести за них ответственность.
В 1930-е годы, находясь в политической изоляции, Черчилль занялся написанием объемной биографии своего предка, 1-го герцога Мальборо, видного военного и государственного деятеля конца XVII – начала XVIII столетий, исполнявшего при королеве Анне обязанности премьер-министра (официально на тот момент такой должности еще не существовало), руководившего коалицией больше двадцати государств, не проигравшего ни одного сражения и не уступившего в штурме ни одной крепости, которую он подверг осаде. У Мальборо была огромная власть. Но не она, по мнению Черчилля, выделяла полководца на фоне других великих военачальников прошлого. Скорее наоборот – ее отсутствие на фоне огромной ответственности. «Мальборо видел то же самое, что Наполеон, но он был лишь слугой в суровый век, – подчеркивал Черчилль в письме одному из своих помощников. – Наполеон мог приказывать, Мальборо же не мог ничего больше, чем убеждать или упрашивать. Нелегко одерживать победы, обладая такими возможностями». Наш герой разовьет этот аспект в своей книге, отметив, что в отличие от Наполеона, Фридриха Великого и «современных главнокомандующих» Мальборо не имел права беспрекословного подчинения. Он не мог потребовать: «Исполняйте, иначе я вас расстреляю!» или: «Молчите, иначе я освобожу вас от должности». Он имел дело с «двадцатью гордыми, завистливыми, компетентными и не очень коллегами», которых не мог «призвать к дисциплине» и которых был «бессилен наказать». По словам автора, «пугающий враг был наименьшей проблемой» британского генерала. «Друзья, союзники, подчиненные – вот кто потреблял все его силы». В то время как его главный оппонент Людовик XIV был «абсолютным главнокомандующим», Мальборо – лишь «неформальным председателем диссонирующего комитета»1.
В этой оценке слышится не только голос историка, но и государственного деятеля с многолетним стажем управления, который на собственном опыте испытал, насколько ограниченным и зависимым может быть руководитель. «Я должен был уговаривать и увещевать» – такими словами он охарактеризует период собственного нахождения на посту премьер-министра. Разумеется, у него всегда была возможность обратиться к силовому приему, и порой он им пользовался. Например, однажды, когда ему указали на непоследовательность его взглядов, он парировал: «Я понимаю, вы думаете, что я непоследователен. Возможно. Но это мое решение, и я еще кое-что здесь значу». В другой раз, возмущенный неудачами в Северной Африке, Черчилль заявил: «У [главкома] Уэйвелла есть четыреста тысяч человек. Если они потеряют Египет, прольется кровь. Я сформирую карательные отряды для расстрела генералов». Он также распорядился отменить все планы эвакуации Египта, сказав, что «война – это столкновение воли», и рассуждать иначе – «значит, готовиться к поражению». Но в целом Черчилль был против ультимативных приказов, вспоминая мудрые слова Джона Мильтона из «Потерянного рая»: «Кто побеждает силой, тот побеждает врага лишь наполовину». Не говоря уже о том, что нередко полномочия, хотя и бывают де-юре предоставлены в полном объеме, де-факто являются недостаточными для претворения в жизнь замыслов и поручений руководителя. В подобных условиях Черчилль был убежден, что единственным выходом остается «поддержка собственного авторитета на каждом этапе» принятия решений, «безграничное терпение и умение убеждать»2.
