Третий элемент – логос (от др. – греч. λόγος – «смысл, понятие»), предполагающий обращение к логической привлекательности приводимых доводов. Определяя логику своих рассуждений, Черчилль предпочитал концентрироваться на принципиальных моментах. По словам Йена Джейкоба, он выбирал какой-нибудь факт, вокруг которого строил свою аргументацию. Собеседникам оставалось либо взять на себя смелость и оспорить озвученное утверждение, либо указать на другие факты, относящиеся к проблеме. Если они терялись и не знали, какую линию поведения выбрать, их ждало фиаско. Черчилль не оставлял им шанса, разбивая в пух и прах. Он позаимствовал эту технику у своего коллеги – министра иностранных дел Эдварда Грея. Описывая его метод, Черчилль отмечал, что Грей сначала «глубоко и всесторонне изучал вопрос», затем «выделял один или два пункта, которые отстаивал неуклонно и рьяно». Главный секрет состоял в том, что позиции Грея всегда было легко защищать и они всегда «оставались неодолимыми», потому что «взывали к разуму здравомыслящих и непредубежденных людей». К сожалению, найти такие принципы довольно непросто. Кроме того, обычно при обсуждении одного вопроса Черчиллю приходилось вести дискуссии с разными оппонентами, используя для разных сторон разные аргументы, которые могли противоречить друг другу. В таких обстоятельствах, по признанию политика, следовало избегать, чтобы «факты и доводы, используемые в одном направлении для одной цели, не возвращались бумерангом ко мне от другого оппонента». В тех же случаях, когда приходилось разрушать логику оппонентов, Черчилль обращался к серии акцентированных на деталях вопросов. Например, когда ему сообщили о сложности осуществления бомбардировок, сославшись на неудачный прецедент, он тут же попросил объяснить: как схожие проблемы решались раньше, в чем именно причины неудач, сколько рейдов было осуществлено, сколько и какие бомбы использовались. Также вдогонку он поручил разработать планы для исправления ситуации5.
И наконец последний элемент – пафос (от др. – греч. πάθος – «страдание, страсть»). Если логос обращается к логике послания, то пафос связан с эмоциональной составляющей, вызывая соответствующий отклик в душе реципиента. Харизматичность, обаяние, огромный запас энергии и прекрасное владением колоссальным словарным запасом позволяло Черчиллю легко оказывать эмоциональное воздействие на слушателей, ободряя и воодушевляя их. Однако, учитывая, что нередко дискуссии с подчиненными приходилось вести с сильными и уверенными в своей позиции личностями, вызвать положительные эмоции удавалось далеко не всегда. В этом случае влияние оказывалось возбуждением негативных эмоций с последующим предложением средства для их подавления. Используемый им подход может быть описан в терминах теории когнитивного диссонанса, когда в результате психологического дискомфорта, вызванного несоответствием когниций (убеждения, идеи и знания индивида), последний подавляется либо изменением одной из когниций, либо изменением модели поведения, либо фильтрацией неудобных сведений. В классической теории диссонанс устраняет сам индивид. В нашем случае это делал Черчилль, сначала вызывая у собеседника диссонанс, например чувство вины, стыда, неполноценности или страха, а затем предлагая решение и способ снижения неприятного диссонанса. Особенно часто он использовал этот прием в спорах с военными, пытаясь пробить их эмоциональный барьер и заставить проявить больше инициативности и активности в подготовке и реализации запланированных операций.
Рассмотрев базовый арсенал методов убеждения, скажем несколько слов о ситуациях, когда описанные подходы оказываются бессильными, подчиненный не проникается убеждениями руководителя и возражает против выполнения указаний. Черчилль также оказывался в подобных эпизодах, заметив в июне 1941 года в беседе с одним из своих коллег, что он «не понимает, каким образом от него ожидают исполнения обязанностей», если его поручения «не получают должного уважения и рассмотрения» со стороны подчиненных. Вспоминая о своем опыте руководства Адмиралтейством в годы Первой мировой войны, политик отмечал, что «бесповоротное „нет“» стало для всех его подчиненных «незыблемым правилом, непоколебимым в своей твердости», это решительное «нет» – «выходило победителем везде и разрушало все буквально до основания».
