Однажды, рассуждая об эффективности управленческого процесса, Черчилль заметил, что успех руководителя во многом зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются принятые им решения». В свете описанной информационной асимметрии Черчилль считал, что непременным выполнением этого условия является организация эффективной системы контроля. «Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять», – цитировал он в одном из писем Рузвельту древнегреческого писателя Ксенофонта. При этом, по мнению нашего героя, важным элементом системы контроля является сам руководитель, который должен не лениться и погрузиться в детали. «Детали играют важную роль, и именно от них зависят великие дела», – писал он в одном из своих ранних произведений. В дальнейшем он признается, что «скрупулезное внимание к деталям является одним из признаков успешного управления». Давая характеристику управленческому стилю премьер-министра Ллойд Джорджа в годы Первой мировой войны, Черчилль выделил способность своего коллеги «доходить до сути вещей», «ничего не упускать из виду», «проявлять интерес ко всем сферам деятельности правительства»3.
Несмотря на всю свою очевидную полезность, ситуация с контролем не столь однозначна, как может показаться на первый взгляд. Возьмем того же Черчилля, который теребил своих подчиненных, требовал от них отчеты, статусы, предложения и стремился быть в курсе всего и вся, пытаясь включаться в любые информационные и коммуникационные потоки. Вся эта активность порождала огромный поток данных, идущих персонально к главе правительства. После поступления эти данные необходимо было обработать. Например, Министерство авиации сообщает премьер-министру о количестве пилотов. Данные выглядят убедительно и оптимистично. Но, анализируя их, Черчилль обнаруживает, что из каждых десяти пилотов только трое участвуют в боевых вылетах. А как же остальные семь? Двое – продолжают обучение, двое – являются инструкторами, трое – сотрудниками штаба или относятся к административному либо техническому персоналу. «Получается, что пилотов, которые обучают или учатся, больше, чем боевых пилотов в эскадрильях», – констатирует премьер. Он предложил министру авиации подумать над ситуацией, не меняя при этом систему подготовки летного состава, которая доказала свою эффективность. Возможна и другая ситуация. Руководитель может не согласиться с информацией, представленной в отчете. В августе 1940 года Черчиллю сообщили, что южноафриканская бригада недостаточно подготовлена для участия в боевых действиях. Но у премьер-министра была своя точка зрения на этот счет. Он считал, что это формирование, наоборот, прошло более полную подготовку до начала войны, чем британские территориальные войска. Для принятия дальнейшего решения Черчилль запросил детальные сведения, в том числе данные о тренировках.
Все эти действия – от неутешительных выводов до дополнительных запросов – стали возможны только после погружения в представленные данные и их непредвзятого анализа. Подобная активность требует ресурсов, и в первую очередь – времени, которое у руководителя ограничено. Требует она и умственной энергии, запас которой тоже не бесконечен. «Честно признаюсь, что я уже порядком устал от всего этого», – писал Черчилль подчиненным, прося их сообщить, что именно было сделано для реализации решения, которое уже давно было принято Советом Адмиралтейства и получило одобрение Короны. Поэтому обычно руководители переводят контроль в формальную плоскость, ограничиваясь лишь получением, а не изучением сведений. «Этих парней так трудно заставить что-нибудь прочитать», – заметил однажды Черчилль о своих коллегах по Кабинету министров. Таким образом, контроль, направленный на равномерное распределение информации между подчиненными и руководителем, не обходится без затрат, его осуществление связано с издержками мониторинга, без которых, как замечает лауреат Нобелевской премии по экономике Дуглас Норт, «невозможно даже установить факт нарушения»4.
