Как правило, отказы выполнить поручение не принято афишировать, а если они и упоминаются, то к ним относятся исключительно как к аномалии, за которой следует неизменное обращение к карательному механизму. Но такой ли уж аномалией является неподчинение? Нет. Более того, оно представляет собой серьезную проблему, значительно усложняющую жизнь руководителю. Неповиновение представляет собой одну из разновидностей издержек по защите прав собственности руководителя, а именно его прав давать указания и требовать их полного и своевременного выполнения. И в этом случае принципиальным является вопрос, чем обусловлено и насколько жизнеспособно это право или насколько легитимны действия руководителя. Легитимность важна еще и потому, что принимаемые руководителем решения могут подвергнуться критике, а сам руководитель может быть обвинен в превышении полномочий с оказанием давления и навязыванием против воли своего мнения. С аналогичной ситуацией Черчилль столкнулся в марте 1942 года, когда в прессе появилось заявление премьер-министра Австралии Джона Кёртина, обвинявшего главу британского правительства в «навязывании своих решений». В качестве примера были приведены военные кампании, против участия в которых выступало руководство Австралии. Черчилль парировал, что все решения принимались коллегиально, с участием предшественника Кёртина Роберта Мензиса. Более того, они все утверждались Военным кабинетом и готовились на основе предложений командующих на местах. Кёртину ничего не оставалось, как отозвать свои претензии. Поэтому при оказании влияния на подчиненных никогда не следует забывать о легитимности своих действий и избегать ее нарушения. Изучая британскую историю, Черчилль обнаружит, что многие правители даже приходившим вслед за революцией изменениям всегда пытались придать «видимость законности». Иногда приходится поступать и так, что в условиях возможного неподчинения и конфликта является предусмотрительным шагом6.
Рассматривая различные аспекты управленческий деятельности, связанные с убеждением подчиненных, работой с экспертами, формулированием стратегии и принятием решений, становится очевидным, что главным ресурсом руководителя является информация. Считается, что чем выше положение на иерархической лестнице, тем больше возможностей для получения актуальных данных и лучше информированность. С одной стороны, так оно и есть. Но в реальности даже обитатели олимпа, будучи удалены от мест непосредственных действий, не владеют полной информацией и пребывают в неведении.
Почему это происходит? Курируя сразу несколько направлений, руководитель не в состоянии из-за ограниченного временного ресурса погрузиться в нюансы выполнения каждого элемента задания, проследить досконально работу каждого подчиненного, а также оценить степень адекватности каждого принимаемого ими решения. В результате имеет место асимметрия информации, когда руководитель в отличие от подчиненных располагает меньшим объемом данных о совершаемых на каждом этапе действиях, достигаемых результатах, возникших проблемах и методах их решения. Вспоминая спустя годы условия, в которых велось управление боевыми действиями в Первой мировой войне, Черчилль признает, что «многие высокопоставленные генералы понятия не имели ни в каких условиях по их приказу находятся войска, ни в состоянии ли они предоставить средства, которые могли бы им помочь»1.
Черчилль не только описывал, но и лично сталкивался с указанными проблемами. В апреле 1941 года он сам жаловался своему коллеге – премьер-министру Новой Зеландии, – что «у нас у самих очень мало информации». В марте 1942 года, получив ценные сведения от президента США, Черчилль заметил в ответном послании, что «мы не можем составить представление об этих событиях, у нас есть лишь бесформенные сведения из газет, напоминающие деревья, за которыми невозможно разглядеть леса». «Мы крайне плохо информированы здесь», – писал в феврале 1943 года британский премьер командующему 8-й армией генералу Монтгомери. «Прошу докладывать более тщательно, – просил он в июне 1943 года министра-резидента в Средиземноморье. – Мы понятие не имеем здесь, что произошло [в вашем регионе] за последние четыре дня»2.
