Что же делать в подобных условиях? Черчилль использовал несколько методов снижения издержек мониторинга. Первый – сравнение данных из разных отчетов. Столкнувшись после прихода в Адмиралтейство в сентябре 1939 года с проблемой атак подводных лодок противника, он запросил данные за аналогичный период времени, приходящийся на пик активности подводной войны в апреле 1917 года. Иногда он проводил сравнение не по времени, а по успешным практикам смежных подразделений или конкурентов. В марте 1941 года Черчилль озадачил руководство военно-морского ведомства проблемой дозаправки судов в море. Он сослался на то, что ВМФ Германии – кригсмарине – добился в этом отношении значительных успехов. Их суда в течение нескольких неделей могут находиться в открытом море, не заходя на базы и в порты. «Если немцы способны организовать дозаправку, тогда наша неспособность поступать аналогичным образом является скандальной», – подчеркнул Черчилль, отметив также, что «Адмиралтейство обязано решить эту проблему» как можно скорее5.
Второй способ – снижение объема данных с игнорированием информации, не относящейся к делу. «Ясность и убедительность вполне могут сочетаться с краткостью изложения», – считал Черчилль. По его мнению, «не прикладывать дополнительных усилий для сокращения послания до разумного объема является результатом самой обычной лени», которая приводит к неэффективному расходованию времени руководителя и подчиненного. Однажды, когда секретарь кабинета Норман Брук передал Черчиллю на рассмотрение отчет Казначейства, политик взял его в руки, мысленно взвесил и произнес с усмешкой: «Объем этого документа уже защищает его от какой-либо вероятности прочтения». Основной принцип нашего героя сводился к следующему: «Сказать то, что ты собираешься сказать, максимально четко и ясно, используя при этом минимально возможное количество слов».
В августе 1940 года Черчилль подготовил для Военного кабинета меморандум с красноречивым названием «Краткость», в котором определил требования к докладным запискам. В частности, основные положения следует формулировать емко в небольших абзацах, а также – все вспомогательные материалы выносить в приложения. «Могу вас заверить, – пояснил британский премьер, – что экономия времени будет существенна, а практика лаконичного изложения благоприятно скажется на мыслительном процессе». Одного составления такого документа оказалось недостаточно. Подчиненные все равно отличались словоохотливостью, и Черчиллю приходилось периодически заставлять быть их «очень внимательными и не отправлять необоснованно длинных телеграмм о пустяках»6.
Издержки мониторинга ложатся не только на руководителя, они также влияют и на подчиненного. Для подготовки отчета он вынужден собрать, обработать и проверить данные, изложить все в понятном виде – и только потом передать структурированную информацию наверх. На все это требуются ресурсы, и в первую очередь время. Получив в сентябре 1940 года сведения от разведывательного комитета, Черчилль сообщил Исмею, что направленный ему документ «слишком большой для ежедневного отчета». Признавая, что коллегам есть чем заняться, он попросил ограничить объем ежедневной информации для премьер-министра одним листком, а еженедельный отчет свести к «хорошо структурированным выжимкам». В феврале того же года Черчилль обсудил схожий вопрос с секретарем Кабинета, предложив реже готовить один из отчетов начальников штабов – раз в месяц, а не еженедельно, как это было принято до этого. «Подготовка такого документа каждую неделю требует, похоже, огромных человеческих ресурсов», – заметил он в качестве обоснования своей точки зрения.
Несмотря на свои попытки облегчить сбор и передачу информации наверх, в целом Черчилль был «трудным» руководителем, нередко утомлявшим подчиненных постоянными вопросами, уточнениями и распоряжениями. Иногда такое поведение встречало сопротивление, и он просто получал вежливый отказ в предоставлении запрашиваемой информации. Например, на запрос ежедневного отчета о «количестве неотремонтированных торговых судов в наших портах» ему ответили, что у штабистов есть более важная работа, чем готовить отчеты каждый день, и, по мнению его коллег, еженедельного отчета вполне достаточно7.
