33 принципа Черчилля полностью

Во-вторых, посещая периферийные места, руководитель создает угрозу своему положению в центре, где против него могут плестись интриги, либо просто копиться недовольство долговременным отсутствием. Не говоря уже о том, что руководитель оказывается оторванным от информационных потоков по другим направлениям, что также ослабляет его позицию. «Уинстона нет в стране всего десять дней, а он уже чувствует потерю контроля и хочет знать, с чем собираются выступить его критики», – отмечал в июле 1942 года в своем дневнике личный врач британского премьера¹¹.

Наконец, выезд на место может оказаться неэффективным для решения основной задачи – сбора информации. Есть явления, которые нельзя увидеть и понять даже при личном контакте – для понимания их специфики требуются время и обработка значительного объема данных. Анализируя опыт Первой мировой войны, Черчилль признавал, что «невозможно наблюдать за современной битвой, ты всегда либо слишком далеко, либо слишком близко». В «Мировом кризисе» он описывает приезд на фронт Вильгельма II. Императора размещают в специально построенной в лесу деревянной башне, откуда он может наблюдать сверху за происходящим. Черчилль называет пристанище кайзера, где он провел шесть дней, прильнув глазами к окуляру телескопа, – «шатким насестом». Даже оказавшись в гуще событий, последний Гогенцоллерн «так и не увидел ничего стоящего, кроме отдаленных дымов, неясных и расплывчатых очертаний»¹².

В завершение укажем на еще одну часто допускаемую ошибку, которая присуща процедуре контроля в целом, – стремление руководителя быстро и лично исправлять выявленные недочеты. В такой ситуации руководитель, избавляясь от одной крайности – макролидерства, которая характеризуется незнанием того, что происходит в его епархии и какие решения принимают его подчиненные, совершает другой опасный перегиб – микроменеджмент, в результате чего из виду упускаются многие важные задачи и проблемы. Поэтому, как и везде, в контроле главное – знать меру.

В 1929 году в январском номере Nash’s Magazine вышла статья Черчилля о британском политике Джордже Натаниэле Керзоне, который занимал пост вице-короля Индии и министра иностранных дел, а в 1923 году вплотную подошел к тому, чтобы возглавить правительство. Несмотря на значительные достижения Керзона, наш герой дает ему не самую лестную характеристику как управленцу. «Мистеру Керзону чего-то не хватало, – указывает он. – Конечно, речь не шла о его информированности, усердии, ораторском мастерстве или привлекательности его манер и наружности. Все это было при нем, но общий итог не выглядел окончательным. Палата общин сочла его легковесным. Он вызывал восхищение и зависть, но он не вызывал ни любви, ни ненависти. Он мог точно изложить вопрос и дать толковый ответ. Он владел малым парламентским мечом стильно и безупречно, он работал и путешествовал, он читал и писал (только в одной книге о Персии тысяча триста страниц) и делал все, что ему было предназначено, но он не мог повлиять на чужую точку зрения или изменить события. Обладателю всех талантов, которые кружили голову и привлекали, ему не хватало одного – он никогда не вел за собой. Ему часто приходилось командовать, но в центре он никогда не господствовал»¹.

В приведенной характеристике обращают на себя внимание сразу несколько качеств, которые Черчилль считал принципиальными для всех, кто считает себя лидерами: способности влиять на чужую точку зрения, изменять события и вести за собой. По его мнению, основу лидерства составляет влияние на людей, с которыми взаимодействуешь, и на события, в которых участвуешь. «Одно дело испытывать уверенность, и совершенно другое – уметь передать ее другим людям, которые не разделяют твоих планов, которые так же, как и ты, уверены в себе, своих решениях, своем опыте», – заметил он однажды, называя «способность управлять делами, чтобы ход событий всегда подчинялся собственным решениям» – «одной из отличительных черт великого человека во власти»².