В разработке стратегии и целей я всегда базируюсь на практике Кайдзен. Мне очень нравится эта концепция непрерывного улучшения, которая заключается в маленьких постепенных изменениях рабочих процессов. Мне всегда хочется быть лучше, чем вчера. На ежемесячной основе мы сверяемся с ключевыми конкурентами по показателям эффективности работы, но глобально мне хочется, чтобы завтра я была лучше, чем сегодня. Чтобы мой отдел работал лучше. И множество наших мотивационных конкурсов тоже построены на этой философии: «быть лучше, чем вчера», когда локации сравнивают себя с самими собой.
В прошлом месяце был такой результат, а насколько ты его перевыполнил в этом месяце? Какие процессы ты у себя улучшил? И какого результата добился? Мы проводим регулярные встречи с руководителями, с сотрудниками, уточняем, обсуждаем, что мы можем усовершенствовать в своих процессах. Это ещё и сокращение транзакционных издержек. Мы используем передовые IT-решения, чтобы сокращать время на какую-либо операцию. Да, возможно, не всё происходит так быстро, как нам хотелось бы, но ежедневные маленькие действия дают большие результаты через месяц, два, три, а через полгода уже можно сказать: «ВАУ». По чуть-чуть меняя наши процессы к лучшему, внедряя новое, отсекая лишнее, добавляя что-то инновационное, мы каждый день увеличиваем свою эффективность и результативность.
Наша задача – быть лидерами рынка. В наших ценностях первым идёт лидерство. Мы хотим занимать первые позиции по всем направлениям. Это не только о деньгах, но и про качество, скорость обслуживания, качество предоставления условий труда для сотрудников, атмосфера в коллективе. Мы постоянно над этим работаем. И, может быть, что-то у нас в большей степени получилось, что-то в меньшей, но мы постоянно в процессе. Денежные цели и задачи мы, конечно, ставим амбициозные. Сравнивая себя с конкурентами, мы ставим планы выше, чем лучший конкурент в отрасли. Понимая, что моя задача как руководителя – дать своим сотрудникам все инструменты, которые есть у этого лидера. То есть я должна проанализировать, за счёт чего они достигают таких результатов, что у них для этого есть: продукт, какие-то иные коммерческие условия, сотрудники, ресурсы, маркетинг, трафик. Что у них есть такого, что позволяет им достигать таких вершин. И сделать это лучше.
Мы постоянно анализируем, отправляем тайных покупателей к своим ключевым конкурентам, которые где-то нас обгоняют или догоняют. Если мы хотим быть безусловными лидерами, то у нас должны быть все лучшие инструменты, а для этого мы должны о них знать. Чтобы мы о них знали, нам нужно общаться, выяснять, потом привносить их в свою работу, передавать и «продавать» новые инструменты сотрудникам. Да, именно «продавать», потому что не каждый сотрудник готов к изменениям. Чем больше взгляд команды направлен на лидерство, тем оперативней мы начинаем пользоваться инновационным методом, тем скорее команда берёт его в работу и реализует.
Довольно серьёзная проблема российского менталитета – это нежелание внедрять что-то новое. Отдел привык работать определённым образом, и любой шаг вправо или влево воспринимается с сопротивлением. Приходится проводить ряд работ для того, чтобы сотрудники приняли эти изменения. Так вот, если фокус нашего внимания на лидерство и качество (а это наши первые ценности), то сотрудники хорошо понимают, что этот инструмент им дан для того, чтобы улучшить жизнь своих клиентов, предоставлять качественные услуги и получать удовлетворение от работы. Фокус на опережении всех конкурентов даёт мощную энергию и топливо для достижения лучших результатов.
Помимо того что мы смотрим на конкурентов, у меня под рукой всегда есть собственная таблица потенциала. Я вношу в неё бренд, количество, среднюю стоимость автомобилей, средние чеки на наши продукты и оцениваю, сколько в реальности мы можем продать клиенту, если будем качественно с ним работать. Так у меня складывается определённый уровень дохода на каждую сделку. Потом я сравниваю, выше ли это лидерское значение, чем у конкурента. Если да – берём в работу. Если ниже, то дорабатываем. Эта таблица потенциала амбициозна, там все значения выше рыночных. И я считаю, что успешный бизнес движется как раз за счёт амбиций директора, который занимается целеполаганием, и того, насколько он амбициозен.