Федор до сих пор платил себе зарплату, которую любой московский клерк счел бы скромной. Некоторые разработчики получали больше, чем он. При этом семья его со времен старта «Додо» расширилась и нуждалась в квартире побольше. Траты на поездки в Москву и по России постоянно росли. Денег не хватало не только компании, но и лично ее основателю.
В результате Овчинников решил подзаработать (а заодно показать команде пример «антикризисного» мышления) и занялся организацией бизнес-туров под брендом «День с Федором». Заплатив тридцать пять тысяч рублей, читатели блога — предприниматели и менеджеры — могли приехать в Сыктывкар, попасть на экскурсию в «Додо» и расспросить ее основателя обо всем на свете. В машину Федора помещались три человека — и за один день тура он зарабатывал больше, чем за месяц работы в качестве генерального директора.
В компании в то же время внедряли антикризисные меры: снижали расходы, повышали производительность. Раньше благоприятная экономика позволяла закрывать глаза на неэффективность, теперь приходилось считать каждую копейку. Илья Фарафонов, директор корпоративной сети «Додо», часами наблюдал за работой кухни в разных пиццериях и подробно записывал все увиденное. Результатом его труда стало великое множество открытий. Каждое — крошечное. Но вместе они складывались в большую и угрожающую картину.
Например, с момента основания «Додо» сотрудники использовали мерные стаканчики, чтобы определять, сколько начинки добавлять в пиццу. Большинство пиццамейкеров набирали стакан сыра с горкой. Сущая мелочь — какие-то лишние пятнадцать граммов. Но в общей сложности это давало дополнительные двести двадцать пять килограммов сыра в месяц только в корпоративных (не франчайзинговых) пиццериях. Еще пример: курицу нарезали на терке, но поддон стоял слишком низко, и почти десять процентов этого недешевого продукта просто разлетались по кухне, не достигая поддона.
В ходе охоты за летающей курицей выяснилось: потери и списания составляли четверть от всей стоимости ингредиентов и колоссальные восемь процентов от оборота пиццерии. Порой управляющие бились месяцами, чтобы поднять выручку на восемь процентов. А компания, оказывается, буквально выбрасывала столько же. Под руководством Фарафонова сыктывкарская сеть вдвое снизила списания продуктов — и показала тем самым всем франчайзи пример антикризисного менеджмента.
Федор также начал пропагандировать принцип «минус один». Если есть какая-то задача, которую прежде выполняли четыре человека, говорил он, стоит спросить себя, можно ли ее выполнять силами трех — не теряя при этом в качестве, просто за счет более продуманной организации процесса?
