К большому сожалению, снабженцы сплошь и рядом имеют привычку ставить свою фирму выше тех компаний, у которых они делают заказы. Можно вспомнить лишь несколько действительно выдающихся компаний, которые не допускают такого отношения и искренне ценят своих поставщиков; в таких компаниях и сам президент не сочтет зазорным выступить в роли снабженца. Компании с таким отношением всегда популярны у партнеров, и дела у них идут благополучно, как и у работающих с ними контрагентов.
Этот дух всегда царил в Matsushita Electric. Я лично руководил закупкой самых важных товаров. Это логично. В каждой лавочке закупками занимается хозяин, оставляя помощника заниматься продажами. Полагаю, что найдутся и такие компании, где руководитель занимается продажами, но такая практика целесообразна или необходима лишь в нескольких отраслях со специфическими особенностями. В целом же вполне естественно, когда руководитель курирует закупки сырья, отправляя помощников заниматься продажей готовой продукции.
Такие компании более устойчивы и прибыльны, так что выходит, что даже в крупных компаниях президент в идеале должен контролировать закупки, а управляющий директор или вице-президент (если таковой имеется) – продажи. Это наиболее устойчивый способ корпоративного управления.
Хороший снабженец должен понимать, что работа, которую он делает, ведется от имени президента или управляющего директора. Только недостаток времени мешает президенту лично осуществлять эту деятельность, и в этом смысле снабженец является для поставщика представителем своего президента.
Поскольку производитель всегда рассчитывает на то, что сможет получить от поставщиков хороший и дешевый товар, часть работы снабженца заключается в том, чтобы удостоверяться, что его компания ответит признательностью за сделанные ей навстречу шаги. Я считаю, что это важнейшая сторона деятельности снабженца.
Насколько значительной должна быть такая признательность? Что ж, если вы осуществляете закупки у определенного поставщика на протяжении, скажем, трех лет, очередная годовщина вполне может послужить поводом для некоего мероприятия (например, ужина), которое и послужит знаком доброго расположения. На него можно пригласить и кого-то из своих сотрудников. Если же вы сочтете, что угощать делового партнера от собственного имени не слишком вежливо, имеет смысл пригласить руководителя вашего подразделения. Если поставки осуществляет известная крупная фирма, к участию в ужине можно привлечь одного из директоров, что пойдет на пользу укреплению деловых связей. Я думаю, это одна из самых серьезных задач, стоящих перед каждым, кто занимается снабжением.
Достигнув такого уровня профессиональной компетентности, вы станете «президентом по снабжению». На этой стадии вы будете воспринимать свою работу так, будто сами являетесь руководителем целой компании. Короче говоря, снабжение, как я уже отмечал, – это работа для самого президента, но поскольку у него на нее не хватает времени, выполняете ее вы – от его имени. Это очень ответственное занятие, требующее настоящего управленческого искусства. Об этом всегда следует помнить. Может случиться и так, что вы захотите, чтобы президент принял участие в мероприятии в честь кого-то из партнеров компании. В таком случае нужно прийти к нему и сказать: «Господин президент, я бы хотел, чтобы вы выразили нашу признательность этим людям. Дело в том, что мы просили людей из такой-то компании сделать для нас то-то и то-то. Они славно потрудились; никто другой не мог бы этого сделать. Я глубоко благодарен им и очень рассчитываю на то, что вы встретитесь с ними». Каждому снабженцу хорошо бы спросить себя: «Я когда-нибудь обращался с такой просьбой?» Если вам не приходило в голову так поступить, надеюсь, что вы обдумаете эту идею и при случае воспользуетесь ею.
В некоторых случаях может оказаться полезным нанести поставщику личный визит и дать ему понять, насколько важны для вашего предприятия особые отношения с ним. Вы хотите, чтобы он лучше понял принципы, которыми руководствуется ваша компания. «Мы не из тех фирм, – объясняете вы, – которые думают только о погоне за прибылью. Наша деятельность основана на осознании миссии, предназначения». Вы просите поставщика понять устремления вашей компании и помочь в выполнении этой миссии.
Если вы сможете таким образом добиться, чтобы поставщик понял природу вашей компании, ему искренне захочется пойти вам навстречу. И далее две компании могут начать гармонично работать вместе. Реакция может быть следующей: «О, вижу! Matsushita Electric руководствуется очень рациональными принципами. При прочих равных именно с такой компанией нам следовало бы работать. Кроме того, энтузиазм их руководителя отдела снабжения вызывает уважение».
