Начав в конце 1910-х годов собственный бизнес, я установил для себя жесткое правило – вести раздельный учет оборота денег в компании и в домашнем обиходе. Тогда под моим началом работало лишь несколько человек, но ежемесячно данные о прибылях и убытках сообщались всем сотрудникам. В то время у нас уже было то, что сейчас называют «открытым управлением». Когда в 1935 году наше предприятие превратилось в акционерное общество Matsushita Electric Industrial, я решил усовершенствовать и укрепить систему финансового учета. Я пошел к руководителям бухгалтерии и сказал: «Бухгалтерия – это не только сведение дебета с кредитом, она должна служить компасом, по которому руководство компании будет ориентироваться во всем». Я попросил их помочь создать такую систему финансового учета, которая сможет играть эту роль.
Пока компания невелика, ее руководство, естественно, в первую очередь занимается производством и продажей продукции. По мере роста предприятия наряду с этими направлениями все большее значение приобретают работа с кадрами и финансовый учет. Если в бухгалтерии работают квалифицированные и умные люди, если там поощряется критическое мышление, это будет подталкивать производственные и сбытовые службы к критической оценке собственной деятельности и постоянному стремлению ее усовершенствовать.
Бухгалтерия может, например, указать способ получения прибыли. Эти способы бывают разными. Прибыль может поступать от службы продаж, но при этом складываться таким образом, который противоречит корпоративной политике. Или прибыль будет вдвое меньше той, что можно было бы получать при неукоснительном следовании этой политике. Работники могут быть вполне довольны собой и искренне верить, что приносят компании большую пользу, хотя на самом деле они, наоборот, теряют деньги. Предположим, что они принесли 5 миллиардов иен прибыли, тогда как вполне были способны заработать 10 миллиардов иен. Это значит, что 5 миллиардов они потеряли. Кто-то должен указать им на это. Бухгалтерия может обратиться к ним напрямую, показав реальные цифры, а может передать документы совету директоров, чтобы тот разобрался с ситуацией. Это очень важно для эффективного управления и служит основой для роста предприятия.
Финансовый учет – важнейшая составляющая управления. Небрежность в ведении бухгалтерского учета препятствует развитию бизнеса. Компания с надежной и хорошо организованной системой отчетности пользуется доверием и избегает ненужных затрат при ведении своих операций. А уж вопрос о том, сможет ли компания организовать действенное и экономное управление при помощи эффективного зарабатывания и расходования денег, а также грамотного обращения с материальными ресурсами, зависит только от того, насколько хорошо ее руководство владеет принципами финансового учета. Использовать этот инструментарий должны уметь не только руководители компании, но и люди, непосредственно отвечающие за ее бухгалтерию.
В бизнесе не следует без необходимости использовать средства, даже если вы ими располагаете, но бывают случаи, когда не обойтись без капиталовложений, даже если деньги придется брать взаймы. В таком случае вы, по моему мнению, наряду с прочими мерами должны увеличивать продажи. Прежде всего следует составить бюджет и стремиться не выходить в затратах за его пределы, но в реальном бизнесе такое не всегда возможно. Если вы предложите своим заказчикам подождать, поскольку у вас не хватает средств, они вполне могут уйти от вас на более тучные пастбища.
Бюджет – это всего лишь целевой план, выработанный компанией. Если при столкновении с реалиями внешнего мира окажется, что вам для осуществления некой операции требуется взять кредит, это нужно сделать, причем безотлагательно. С другой стороны, не нужно делать того, чего делать не следует, даже если вы располагаете деньгами.
Среди многих правил управления компанией самым важным, несомненно, следует считать то, которое требует избегать непроизводительных расходов. Предприятия, расходующие деньги целесообразно и эффективно, преуспевают, а те, которым это не удается, обречены на неудачу.
