Когда Администрация Никсона пришла к власти, у нас было две озабоченности, касавшиеся Японии: наши экономические ведомства беспокоились из-за растущего отрицательного сальдо в нашей торговле; наши политические ведомства давили на Японию, чтобы она взяла на себя больший объем обязательств по экономическому развитию, политической стабильности и даже безопасности в Азии. Эти цели были достаточно откровенными, но правда состояла в том, что ни я, ни мои коллеги не имели очень точного понимания японской культуры и психологии. В силу этого мы совершили много ошибок. Мне хочется думать, что мы многому научились и, в конечном счете, создали чрезвычайно тесные отношения поле того, как вначале нанесли несколько ненужных ударов по чувствам японцев. Самым трудным для нашего понимания было то, что чрезвычайные японские решения принимались руководителями, которые гордились своим анонимным стилем. Разумеется, у них были великие премьер-министры. Но они работали скромно, без афиширования своих дел, демонстрируя, что их политика отражает консенсус общества, а не идиосинкразию отдельной личности. Они могли бы выполнять обязанности с большей или меньшей способностью. Но, в конечном счете, однако, они были продуктом непрерывающейся традиции, которая определяет свои потребности не через доминирующие личности, а пропуская свои цели через общество.
Все мы, воспитанные на западном стиле принятия решений, при котором упор делается на акте принятия решения, пережили сумасшедшее время усвоения этого явления. Наш стиль переговоров заключается в ведении разговора. Ставится задача убедить собеседника следовать предпочитаемому нами курсу. Но японский руководитель не принимает решения, навязывая свою волю подчиненным; его искусство состоит в формировании их предпочтения так, чтобы они шли в нужном направлении. Японский руководитель не объявляет решение; он его вызывает. Западники решают быстро, но наши решения требуют много времени для их претворения в жизнь, особенно когда они носят противоречивый характер. При нашем бюрократическом аппарате каждый силовой центр необходимо уговорить или на него надо давить; в силу этого, спонтанность или дисциплина исполнения становится весьма слабой. В Японии этому процессу
Японцы не любят конфронтацию, которая создает каталог идентифицируемых выигравших и проигравших; они чувствуют себя неудобно в ситуациях, исход которых непредсказуем. Встречи с ними предваряются визитами бессчетного числа эмиссаров, которые тонко зондируют последствия чьей-то позиции. После этой стадии изучения вопроса имеет место перерыв для выработки и формирования подлинного общенационального консенсуса до наступления официальной стадии соглашения. Именно в силу этих причин на международных встречах японские министры редко выступают; они присутствуют там ради сбора сырья для собственного процесса принятия решения. Попытки обойти этот процесс и давить на японского собеседника по переговорам, чтобы он пошел на соглашение, временами создают видимость успеха, благодаря тому, что на это влияет легендарная японская вежливость. Но такие попытки почти никогда не заканчиваются конкретным действием. Это объясняет успех Окинавских переговоров и неудачу с текстильными переговорами в 1969–1970 годах.
